Hoe basecamp een beweging definieerde - en bovenaan bleef

Tegenwoordig is Basecamp, een hulpmiddel voor projectbeheer en samenwerking, een begrip met een bijna cult-aanhang bij bedrijven en ontwikkelaars. Maar toen het in 2004 begon, was het gewoon een interne tool die het team van 37signals, toen een webdesign-winkel, gebruikte om hun klanten en communicatie te beheren.

"Als je iets geweldigs wilt maken, moet je het zelf nodig hebben", zegt Jason Fried, oprichter en CEO van Basecamp, voorheen 37signals. Het team van Fried bouwde in eerste instantie Basecamp omdat ze hun eigen bedrijf moesten opschalen, maar na verloop van tijd "vroegen klanten ons hoe we het deden en vroegen vervolgens of ze het konden kopen", zei hij. Aanvankelijk was het antwoord 'nee', maar de vraag naar het webgebaseerde productiviteitstool bleek zo groot dat het bedrijf zijn focus verlegde.

Dat was meer dan tien jaar geleden. Vandaag blijft het groeipatroon van het bedrijf bestaan, gedicteerd door dezelfde waarden en filosofieën die het vormden toen het een adviesbureau was. "Uw bedrijf is uw beste product, " zei Fried. "De manier waarop u werkt, uw bedrijfsproces, hoe u verwachtingen stelt en beheert."

Dat is een uniek perspectief in een tijd waarin het lijkt alsof elk idee wordt gefinancierd. Bedrijven worden omgedraaid, samengevoegd, gedraaid en sneller gevouwen dan je kunt zeggen: "Daar is een app voor." Maar nu investeerdersgeld opdroogt en spreekt over de bubbel die barst in Silicon Valley, zijn de vaardigheden die nodig zijn om slank te zijn en het lange spel te spelen belangrijker dan ooit.

Als een zeer succesvolle oprichter die nooit risicokapitaal (VC) heeft overgenomen, marketing heeft gedaan of meer dan 50 werknemers heeft aangenomen, is Fried geen onbekende in de lean-methode. Hij is een beoefenaar, advocaat, auteur en spreker (op evenementen zoals Lean Startup week dit jaar). Hieronder deelt hij enkele van zijn gedachten over het opbouwen van een geweldig bedrijf.

Wees nooit een start-up

Ironisch genoeg, hoewel Basecamp het affichekind voor startups lijkt, is het succes grotendeels te wijten aan het feit dat Fried nadrukkelijk anti-startup is. Voor alle duidelijkheid: hij is niet tegen startende bedrijven, maar gelooft dat de allure van financiering en vrijheid ervoor zorgt dat start-ups vaak de belangrijke beslissingen uitstellen die ze moeten nemen. Ze verliezen onvermijdelijk hun belangrijkste doel uit het oog - winstgevend zijn.

Startups maken zich zorgen over het heden, maar een duurzaam bedrijf moet zich nu en later zorgen maken. Zonder dat de druk onmiddellijk winst oplevert, hebben startups de neiging om 'de regels van de natuurkunde voor het bedrijfsleven op te schorten'. Daarom is Basecamp tot op de dag van vandaag zelf gefinancierd en winstgevend, hoewel de oprichters in 2006 een deel van het bedrijf hebben verkocht aan Jeff Bezos, de CEO van Amazon.

Ken je filosofie

Basecamp is niet alleen pragmatisch gefocust op de juiste prioriteiten vanuit een zakelijk perspectief, ze hebben ook een duidelijke filosofie ontwikkeld. Dit heeft niet alleen geholpen met productvisie, maar ook om zich te onderscheiden van de concurrentie. Hoewel Basecamp de oorspronkelijke standaard is in projectmanagement, zijn bedrijven als Asana en Slack de afgelopen jaren opgedoken, waardoor communicatie en productiviteit een actueel onderwerp zijn.

Fried zei dat deze vermeende "Basecamp-moordenaars" om de paar jaar rondkomen. Hij maakt zich veel minder zorgen over deze nieuwe selectie potentiële concurrenten dan over het bouwen van een product dat in strijd is met wat hij beschouwt als 'giftige' werkculturen. Hij benadrukt dat het ontvangen van berichten van werk om 21.00 uur op woensdagavond of 14.00 uur op zaterdag geen manier is om te leven. Terwijl andere bedrijven acceptatie en zelfs verslaving stimuleren door een altijd-op-ervaring te bieden, gaat Basecamp tegen de stroom in - en misschien zelfs de tijdsgeest - om te helpen bij het bouwen van workflows die gebruikers dichter bij de 40 uur werkweek brengen dan een 24/7 een.

Reageer niet op elke trend

Dat gezegd hebbende, er is een verschil tussen het vastleggen van feedback van klanten en meegesleurd worden in het passeren van rages en impulsen. Voortdurend betrokken gebruikers zien er misschien goed uit voor bedrijven en VC's, maar een cultuur die van mensen verwacht dat ze de hele tijd werken, is "gebroken en giftig" voor werknemers, aldus Fried.

Hij wil een betere manier van werken promoten, wat betekent dat hij niet bang is om een ​​uniek standpunt in te nemen over trends die er niet mee overeenkomen. Hoewel chat bijvoorbeeld wordt gehyped als de beste nieuwe manier van werken, zijn Fried en het team van Basecamp van mening dat hoewel het goed is voor het oplossen van snelle problemen, maar de onmiddellijkheid een prijs heeft. We zijn namelijk als cultuur vergeten 'wat goed was aan tijd nemen om over dingen na te denken', zei hij.

In plaats van die "altijd-aan" -mentaliteit te voeden, bevat de onlangs uitgebrachte Basecamp 3 chatfunctionaliteit, maar bevat een functie genaamd "Work Can Wait". Dit zorgt ervoor dat je alleen chats krijgt tijdens de werkuren die je voor jezelf hebt ingesteld, en stelt de verwachting voor andere bijdragers dat je niet in realtime antwoordt. Het idee voor deze functie was geen reactie op de concurrentie, zei Fried, maar eerder iets dat het team van Basecamp voelde dat ze zichzelf nodig hadden. Het echte punt van een projectmanagementtool is niet alleen om de werkdruk te beheren, maar ook om tijdmanagement voor werknemers te meten. Niemand mag de hele dag of in het weekend last hebben.

Wees uw eigen hoofdgebruiker

Het Basecamp-team is de drijvende kracht achter hun eigen producttraject, maar ze zijn ook hun eigen beste klant. "Je kunt niet zeker weten of je iets hebt gebouwd om de pijn te laten verdwijnen, tenzij je het zelf hebt gevoeld", legt Fried uit.

Basecamp verzamelt regelmatige feedback van klanten en blijft betrokken bij zijn gebruikersbestand, maar als het gaat om de lancering van een nieuwe versie van het platform (wat ze nu twee keer hebben gedaan, met Basecamp 2 in 2012 en Basecamp 3 in 2015), neigt het bedrijf ernaar een product ontwikkelen dat werknemers zelf willen gebruiken. Dat maakt hen bijzonder gevoelig voor de algehele gebruikerservaring - het informeren van beslissingen zoals het nooit dwingen van een klant om te upgraden naar de nieuwste versie van Basecamp.

"Als je ergens middenin zit, is dit niet het juiste moment om van gereedschap te wisselen, en mensen zitten altijd ergens middenin, " zei Fried.

Dus terwijl volgens Basecamp de huidige Basecamp 3-versie bijna 8.000 nieuwe bedrijven per week verwerft, zijn er nog steeds duizenden gebruikers op Basecamp 1. Dat is geen software-inzicht zoveel als een menselijk inzicht, en een die ze alleen echt konden begrijpen als macht gebruikers van hun eigen product. Bovendien begrijpen ze dat productiviteit niet gaat over het hebben van de juiste tool, maar over het bouwen van de juiste processen. Die nuance is niet alleen vastgelegd in wat ze bouwen, maar ook in hoe ze communiceren.

Onderwijs, geen 'inhoud'

Basecamp begrijpt zijn eigen bedrijf en de complexe factoren die bijdragen aan een gezonde werkcultuur. In de loop der jaren zijn de filosofie en de beste werkwijzen bijna net zo belangrijk geworden als het product. Fried en andere Basecampers zijn gedachteleiders geworden op het gebied van werkcultuur en productiviteit, zonder de hype of kunst die we doorgaans associëren met de term 'gedachteleiderschap'.

Hoewel de blog van het bedrijf, Signal v. Noise, misschien wel een van de beste voorbeelden is van moderne contentmarketing en communitybuilding die er is, "voor ons ging het nooit om contentmarketing, het ging om delen", aldus Fried.

Voor Basecamp gaat het niet alleen over het bouwen van het beste product, het gaat ook over het "onderwijzen" van de andere bedrijven die er zijn. Fried zegt dat te veel bedrijven de zaken dicht bij de borst houden, terwijl transparantie, delen en onderwijs sleutelfactoren zijn geweest in de groei van Basecamp.

Begrijp het lange spel

Onderwijs is ook een van de dingen die Basecamp's oprichters en werknemers de afgelopen tien jaar hebben betrokken. Naast het volledig opnieuw opbouwen van het platform om de paar jaar, schrijft het team boeken en deelt regelmatig workflow-strategieën. Dit geeft het team een ​​constant aanbod van nieuwe uitdagingen en houdt ze in de loop van de tijd van het grote probleem dat ze proberen op te lossen: gebroken werkcultuur.

Dat probleem is zelfs nog groter dan het was toen Basecamp voor het eerst werd gelanceerd in 2004. "Veel mensen zullen zichzelf terugkijken in de tijd en spijt hebben van dit moment", zegt Fried. Maar als hij erin slaagt deze trend te bestrijden, zullen Basecamp-gebruikers er niet bij zijn.