Techtomorrow: innovatie ondersteunen

Elk jaar richt TechTomorrow zich in Columbus, Ohio op de trends en technologie die het IT- en bedrijfslandschap hervormen. Het thema van de show van dit jaar, aan de Ohio State University, was duurzame innovatie, met name hoe organisaties de vier belangrijkste technologische trends van de afgelopen 25 jaar kunnen omarmen en profiteren: sociaal, mobiel, analyse en cloud, gezamenlijk bekend als SMAC.

Veel leidinggevenden stellen innovatie gelijk aan "gekke ideeën die ze nooit zullen doen", vertelde Chris Potts, de bekende auteur van The FruITion Trilogy en adviseur voor bedrijfsstrategieën, aan het 300-koppige publiek.

Potts beweert echter dat innovatie geen enkel "ding" of project is dat je doet en daarna weer normaal gaat werken. Innovatie is een mentaliteit, een continu proces om een ​​bedrijf opnieuw in evenwicht te brengen, zodat het alternatief stabieler is of meer open staat voor nieuwe ideeën en ervaringen. En cloud computing en consumentisering veranderen dit evenwicht voor iedereen, altijd. Ze zijn een perfecte storm van convergerende technologieën: consumentisatie absorbeert cloud computing als de belangrijkste drijfveer waar bedrijven aan moeten denken.

Blockbuster's buste

"Het internet heeft de videotheek niet gedood", zei Potts van de recente aankondiging door Blockbuster dat het alle resterende bakstenen en mortelwinkels zal sluiten; eerder, "innovatie doodde de videotheek."

Blockbuster werd bested in zijn eigen spel door upstart Netflix evenals andere opties voor internetentertainment zoals Amazon, YouTube, Roku, Apple TV en anderen. Ooit een zeer innovatief bedrijf, Blockbuster raakte uit de pas met hun markt door te stabiel te worden. Stabiliteit is geweldig voor het leveren van bestaande producten aan bestaande klanten, maar innovatie gaat over het leveren van de volgende generatie producten aan de volgende generatie klanten, terwijl ze nog steeds operaties en processen uitvoert die huidige klanten waarderen.

Potts wijst naar de Britse kledingretailer Burberry als een goed voorbeeld. In bedrijf sinds het einde van de 19e eeuw, maakt en verkoopt het bedrijf nog steeds veel van dezelfde stijlen die het meer dan 100 jaar geleden verkocht. Ongeveer een jaar geleden bracht Burberry een winstwaarschuwing uit en zag zijn beurskoers hierdoor zeer snel dalen.

In reactie daarop wilde het bedrijf begrijpen wat het miste. Na een reorganisatie om meer creatieve denkers aan de top te krijgen, heeft Burberry de contactpunten van haar klanten opnieuw ontworpen om zo naadloos mogelijk te zijn. "Hun filosofie draait helemaal om de samenhang van de ervaring, " zei Potts.

In de staten wordt dit omni-channel, ervaringsgerichte of grensloze retail genoemd. Vandaag is de aandelenprijs van Burberry hoger dan ooit.

Top-down denken

Bedrijven die "innovatie krijgen" streven ernaar nieuwe markten frontaal te ontmoeten door waarschijnlijkheid te omarmen boven voorspelbaarheid en het begint in de directiekamer. Omdat falen zo'n intrinsiek onderdeel van het proces is (tot 70 procent van de nieuwe ideeën wordt verlaten - zelfs na aanzienlijke investeringen in tijd en middelen), moet innovatie voor de meeste bedrijven van bovenaf komen.

"Dit maakt veel mensen in directiekamers ongemakkelijk", aldus Potts.

Innovatie kan niet alleen het domein of de verantwoordelijkheid zijn van een deel van het bedrijf of een positie in de C-suite. Als de CIO innoveert, beïnvloedt dat de andere rollen. Als de CMO innoveert, heeft dat invloed op de CFO en CEO enzovoort. Hetzelfde geldt als je rollen invoert of verandert om verschillende verantwoordelijkheden weer te geven. De opkomst van de chief digital officer is een goed voorbeeld. Wat is deze rol? Wat zal deze persoon doen? Wat het ook is, het zal niet op zichzelf gebeuren.

Omdat technologische verandering en innovatie buiten de onderneming veel, veel sneller gebeurt, zit de consument nu aan het stuur. Bedrijven zullen waarschijnlijk nooit meer de hoge grond krijgen in deze strijd, dus moeten ze het concept van innoveren van buitenaf omarmen door naar de markt te kijken voor inspiratie, niet alleen verwachten dat de markt welk nieuw of verbeterd product ook zal omarmen erop aandringen.

Innoveren betekent dus uitzoeken wat de markt nodig heeft (en hopelijk wil) en vervolgens naar die ervaring ontwerpen. Het draait allemaal om de ervaring van vandaag, niet alleen om producten of diensten. Om te profiteren van deze verschuiving van traditionele bedrijfsmodellen, zullen succesvolle bedrijven "op ervaring gerichte bedrijven worden".

"Wat nu nodig is, is zonder uitzondering onze ondernemingen van buitenaf ontwerpen", zegt Potts.

Tijdens het openingsdiner de avond voor de show, herhaalde Lisa McCauley, vice-president en algemeen directeur van Cyber ​​Innovations Center, Battelle deze zelfde gevoelens en citeerde "inclusieve innovatie" als een van de volgende golven die zullen hervormen hoe bedrijven omgaan met de 2, 2 miljard mensen in de wereld en achtergesteld om hun leven te verbeteren en de levensstandaard overal te verhogen.

Het inpakken van gigant Greif Bros. is een goed voorbeeld, zei ze. Na een reis naar Azië waarbij werknemers getuige waren van vrouwen die water droegen in zware oude chemicaliëncontainers, kwam het bedrijf met een rugzak van vijf gallon die ook helpt om het water te zuiveren tijdens het transport. De Greif PackH2O Water Backpack ontving de 2012 Best of What's New Award van Popular Science Magazine. Tot op heden heeft Grief Bros. meer dan 100.000 van zijn innovatieve rugzakken weggegeven.

Ongetwijfeld had dit product eerst voor een betalende markt kunnen worden ontwikkeld, zoals backpackers of doomsday preppers (en het zou gemakkelijk kunnen worden omgezet voor deze markt), maar het was de ervaring om mensen in nood te zien die de ontwikkeling van het product stimuleerde, niet de winst.

Dus als alles in de toekomst eerst op de eerste plaats staat, hoe weet u dan of uw organisatie snel genoeg of op de juiste manier innoveert? Financiële resultaten zijn zeker een goede maatregel. Gaan de kosten omlaag terwijl de winst omhoog gaat? Als dat zo is, is dit een goede indicatie dat we op de goede weg zijn - althans voorlopig.

"Wat dit allemaal gebruikelijk is, is iets dat de Romeinen ons gaven", zei Potts, met een dia van het oudste en langste Romeinse aquaduct dat nog steeds in gebruik is. "Wat de Romeinen ons gaven, is investeren in duurzaamheid, bruikbaarheid en schoonheid. Als het om de onderneming gaat, zit de schoonheid in de [klant] ervaring. Deze focus op schoonheid is absoluut iets waar mensen in moeten investeren."

Een innovatieve cultuur ontwikkelen

Vanuit cultureel oogpunt moeten bedrijven innovators twee dingen geven: de vrijheid stelt "domme" vragen en faalt zonder angst.

"Falen is een feit in innovatie, " zei Potts in een middag breakout-sessie getiteld Cultuur van innovatie. Potts beveelt zijn klanten zelfs aan om oefeningen te doen rond falen en hoe ze daarmee omgaan. Succes is groot, maar mislukking komt vaker voor, dus omarmen als een natuurlijk onderdeel van het proces zal grote voordelen opleveren.

Panellist Michael Luh, vice-president van de Centers of Excellence and Innovation bij staalcilinderfabrikant Worthington Industries, zoekt altijd naar buitenstaanders voor zijn innovatieteams. Hij houdt vooral van mensen die geen subject matter experts (MKB) zijn in de gebieden die hij wil veranderen.

"MKB-bedrijven zijn geweldig", stemde panellid en slotnoter Srini Koushik, president en CEO, NTTi3 af, die zich richt op open innovatie om de prestaties van de organisatie te verbeteren, "maar ze stellen geen domme vragen." En vaak komen enkele van de beste inzichten voort uit het stellen van zeer eenvoudige "domme" vragen. Koushik maakt ook gebruik van de "twee-pizzaregel" van de oprichter van Amazon, Jeff Bezos. Als het team niet door twee pizza's kan worden gevoed, is het te groot.

Voor bedrijven die te stabiel zijn geworden en daarom, volgens de definitie van Potts, niet erg innovatief, beveelt Luh een beproefde formule aan om terug te komen op het innovatietraject: kleine overwinningen. Hij richt zich ook op het trainen van managers op middenniveau, de sergeanten van elke organisatie, om de denkwijze van een innovator te omarmen. Dit is van cruciaal belang omdat dit de groep is die de taak heeft om de veranderingen die bovenaan worden bedacht te omarmen.

Uiteindelijk komt innovatie neer op mensen, zei Koushik. Je moet bijvoorbeeld mensen vinden die leren boven succes vieren, en mensen bevrijden van de angst om veroordeeld te worden, van angst voor het onbekende, en hen de tools geven die ze nodig hebben om aan de slag te gaan.

Koushik richt zich op zeven bouwstenen om dit te doen:

1. Creativiteit en speelsheid omarmen;

2. Falen accepteren;

3. Het vinden van leiders die inspireren en mogelijk maken;

4. Acceptatie van diversiteit van gedachten en ervaringen;

5. Mensen de tijd geven om na te denken;

6. Mensen de mogelijkheid geven om te experimenteren; en

7. De bereidheid om te veranderen omarmen

"Als innovatie is wat je probeert te stimuleren, wil je echt mensen zoeken die op een bepaalde manier handelen", concludeert hij. "Het gaat niet om managers. Het gaat om leiders."