Technische leiders benadrukken aanpassingsvermogen en het belang van falen

Een van de leuke dingen van evenementen zoals het Gartner Symposium is de mogelijkheid om management en zakelijke perspectieven te horen van verschillende interessante sprekers. Op de conferentie van dit jaar vertelden een aantal sprekers - waaronder Alexis Ohanian van Reddit, Gus Balbontin van Lonely Planet, auteur Matt Watkinson, Clayton Christensen van Harvard Business School en Scott Galloway van de NYU - verhalen en gaven hun visie op innovatie.

Hun advies was niet altijd consistent, maar het was altijd tot nadenken stemmend en vaak behoorlijk vermakelijk.

Alexis Ohanian: Make Something People Love

Reddit mede-oprichter Alexis Ohanian, die een boek heeft geschreven met de naam Without Without Permission: How the 21st Century Will Made, Not Managed , sprak over het bouwen van wat de op vier na grootste website van de westerse wereld is geworden, en die site overnemen van een 2-persoon opstarten tot één met 300 miljoen maandelijkse actieve gebruikers.

Ohanian zei dat ze het bedrijf begonnen in 2005, "voordat startups cool waren, " en struikelde over het maken van iets waar mensen van hielden. Nu werken er ondernemers over de hele wereld aan startups. "De wereld is niet plat, maar het world wide web is", zei hij.

Ohanian sprak over het krijgen van een 25MHz 486SX toen hij in de 9e klas zat, en zei dat het zijn leven veranderde. Hij maakte een website op GeoCities en begon vervolgens websites te maken voor non-profitorganisaties. Zijn vader was een reisagent wiens bedrijf werd verstoord door online reizen, dus Ohanian zei dat hij "aan de andere kant van de verstoring wilde staan."

Aan de Universiteit van Virginia ontmoette hij Steve Huffman, en de twee kwamen op het idee om een ​​telefoontoepassing te bouwen zodat mensen niet in de rij hoefden te wachten in restaurants, die ze My Mobile Menu of MMM noemden. Ze hoorden Paul Graham van Y-Combinator spreken en gooiden hem later het idee, maar in 2005 was het te vroeg voor een telefoontoepassing, dus werd hen geadviseerd om iets te bouwen dat in een browser werkte. Toen creëerden ze de eerste versie van de Reddit-website en deze was binnen drie weken beschikbaar voor gebruikers.

Ohanian zei dat het "oké is om je te schamen" voor een eerste versie, omdat je gebruikers nodig hebt om je te vertellen wat je goed hebt gedaan en wat niet werkt. Twee tot drie maanden nadat ze begonnen, zei hij dat het "soort van werk" was. Reddit is nu gegroeid tot 300 miljoen gebruikers.

Ohanian sprak over het belang van het ervaren van fouten en het leren hiervan, en toonde initiële versies van allerlei sites, waaronder TheFacebook en Twttr (later Facebook en Twitter), die beide hebben geleerd en verbeterd. Hij zei dat de eerste versie van alles er "janky" uitziet en leren ervan is de sleutel omdat je 99 procent van de tijd zult falen.

We hebben volgens Ohanian een onderwijssysteem gebouwd dat mensen naar een model duwt dat niet compatibel is met ondernemerschap. "Ondernemerschap is een reeks mislukkingen", zei hij.

Ohanian zei dat hij dacht dat de sociale netwerken van vandaag eigenlijk 'antisociaal' zijn, omdat ze een oppervlakkige versie van ons leven vormen, en in plaats daarvan aandringen op 'authenticiteit'. Hij sprak over hoe Reddit 100.000 gemeenschappen heeft en zei dat mensen echt een gesprek willen. "We hebben allemaal een verhaal te vertellen, " zei Ohanian, en merkte op dat hoewel veel beroemde mensen AMA's (vraag-me-iets-gesprekken) hebben gedaan op Reddit, de meest populaire AMA's vaak normale mensen zijn met geweldige verhalen - zoals een stofzuiger reparateur.

Hij sprak over een bustour die hij door het land heeft gemaakt op zoek naar nieuwe startups, en zei dat hij overal mensen vond. Te veel mensen leggen de nadruk op marketing en hype voordat ze iets hebben gemaakt dat mensen echt willen, en hij zei dat een 12-jarige met een smartphone een video interessanter kan maken dan iets dat een bureau miljoenen heeft uitgegeven om te maken.

Om vandaag te slagen, zei Ohanian, "moet je echt iets overtuigends maken." Of, volgens de titel van zijn toespraak, "maak iets waar mensen van houden."

Gus Balbontin: het belang van aanpassingsvermogen

Gus Balbontin, voormalig Chief Technology Officer van Lonely Planet, sprak over het belang van aanpassingsvermogen en citeerde het adagium van Charles Darwin dat "het niet de sterkste soort is die overleeft, noch de meest intelligente die overleeft. Het is degene die het meest aanpasbaar is veranderen."

Balbontin sprak over het succes van Lonely Planet als uitgever van gedrukte boeken, en het momentum. Maar hij waarschuwde dat je 'heel voorzichtig moet zijn met momentum', want het is de bondgenoot van efficiëntie, maar de vijand van heruitvinding. Hij arriveerde eind jaren negentig op Lonely Planet en veel mensen binnen het bedrijf beschouwden internet destijds als een bevlieging.

"Welke oplossing u uw klanten vandaag ook biedt, is niet zo goed als wat er gaat komen", zei hij, en dat is een boodschap die hij aan Lonely Planet heeft gegeven. Als voorbeeld sprak hij over het proces van het vinden, beluisteren en delen van een enkel nummer in het cassettetijdperk versus jaren later op Napster.

Balbontin merkte op dat de originele producten die door disrupters zijn gemaakt vaak als lachwekkend worden beschouwd, zoals het plan van Google om de wereld in kaart te brengen of de vroege website van TripAdvisor. "Lach niet om verstoring, " waarschuwde hij. "Hoe gekker het klinkt, hoe meer je op moet letten." In het begin gebruikte Lonely Planet het internet om een ​​probleem op te lossen dat het bedrijf als bedrijf had: hoe meer boeken te verkopen. Ondertussen gebruikte TripAdvisor het om een ​​probleem op te lossen dat de klant had: reizen.

Het probleem, zei hij, is dat zowel bedrijven als particulieren hetzelfde blijven doen, zoals de manier waarop de meesten van ons elke dag dezelfde route naar huis nemen. In plaats daarvan zei hij dat aanpassingsvermogen van cruciaal belang is, evenals de noodzaak om te bepalen wat het echte probleem van uw klanten is en hoe dat probleem kan worden opgelost. Hij merkte bijvoorbeeld op dat Steve Sasson van Kodak de digitale camera had uitgevonden, maar leidinggevenden zeiden dat hij deze moest opbergen. Kodak-managers vergaten dat ze bezig waren het leven vast te leggen en dachten in plaats daarvan dat ze alleen film verkochten.

"We maken allemaal dezelfde fout, " zei Balbontin, en we lopen vast bij het doen van de dingen die we eerder hebben gedaan, dus we liegen tegen onszelf over de verstoring en bedenken marketing en regelgeving om te proberen de veranderingen te vertragen. We worden angstig en dat staat ook verandering in de weg. Toen hij bijvoorbeeld de website lanceerde, kon hij geen Return-on-Investment bedenken om de zaak aan de orde te stellen, en in plaats daarvan verzonnen. Hij zei dat mensen beter af zijn met "een duidelijke visie en een vaag plan."

De beste teams en de beste individuen zijn degenen die een probleem 'bezitten' en weten dat ze zowel een deel van het probleem zijn als een deel van de oplossing. Mensen zitten niet vast in het verkeer, zij zijn het verkeer, zei Balbontin.

Balbontin drong er hard op aan om niet te veel te plannen en zei dat "elke keer dat je een Gantt-kaart maakt, je een fee doodt." Net als Ohanian schold hij tegen het huidige onderwijssysteem en zei dat falen geen slechte zaak is, maar juist de manier waarop we leren. "Je zult falen, " zei hij, maar de vraag is, ga je catastrofaal falen of incidenteel falen en daarvan leren?

Wat betreft innovatie, zei Balbontin nieuwsgierigheid, moed en veerkracht zijn van cruciaal belang. Hij merkte op dat de meeste ideeën verkeerd zijn, dus je moet steeds met nieuwe ideeën komen.

Matt Watkinson: The Grid

In een sessie bedoeld voor CIO's gaf Matt Watkinson, auteur van The Grid: The Decision-Making Tool voor elk bedrijf (inclusief die van jou) , enigszins afwijkend advies en sprak hij over het belang van het analyseren van zakelijke beslissingen op verschillende assen, waarbij hij opmerkt hoe vaak we houd geen rekening met hoe veranderingen in één dimensie andere dimensies van een bedrijf beïnvloeden. We hebben de neiging om het bedrijf te beschouwen als een set afzonderlijke onderdelen, zei hij, maar in plaats daarvan zouden we het meer moeten beschouwen als een onderling verbonden geheel. "Coördinatie is onze uitdaging, geen competentie, " zei hij.

Watkinson zei dat we naar verandering moeten kijken in termen van twee assen: een die rekening houdt met wenselijkheid, winstgevendheid en levensduur; een andere die de klant, de markt en de organisatie beoordeelt. Het samenstellen van een raster van deze assen creëert negen items, die het succes van elk bedrijf bepalen, stelt hij, en hij merkte op dat een wijziging in het ene vak ook in het andere vak verandert.

Watkinson ging nog een stap verder en liet een meer gedetailleerd raster zien met drie items voor elk van de negen dozen (27 in totaal), en suggereerde dat je bij het overwegen van een nieuw product of verandering van het bedrijf zou moeten overwegen hoe het elk van deze beïnvloedt van deze items.

"Een evenwichtig raster is de sleutel tot succes op de lange termijn, " zei hij, maar te veel acties zijn gericht op slechts één variabele. Watkinson zei dat je dit kunt beschouwen als een checklist van belangrijke dingen om naar te kijken bij het nemen van een zakelijke beslissing, en zei dat dergelijk denken op systeemniveau zal leiden tot een eenvoudiger leven en een duidelijker beeld.

Clayton Christensen: The Innovator's Dilemma

Clayton Christensen van Harvard Business School, het best bekend om zijn theorie van disruptieve innovatie genaamd The Innovator's Dilemma , vatte die theorie samen met zijn recentere werk met betrekking tot 'nog te doen banen'.

Christensen, wiens meest recente boek is Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice , legde uit dat het probleem met kijken naar gegevens is dat het alleen beschikbaar is over het verleden, dus als we studenten vertellen analytisch en datagedreven te zijn, is het ze veroordelen om achteruit te kijken. In plaats daarvan, zei hij, hebben we theorieën nodig over management en om studenten te leren hoe ze causale verklaringen effectief kunnen evalueren. Christensen denkt over het algemeen dat business schools hier slecht werk hebben verricht, dus duwt hij op deze ideeën, in de hoop dat mensen succesvoller kunnen zijn in het behalen van de resultaten die ze zoeken.

Christensen presenteerde delen van zijn basale disruptietheorie, beginnend met het idee van concentrische cirkels van potentiële klanten, van degenen met het meeste geld en de meeste vaardigheden in het centrum, tot degenen met minder geld en minder vaardigheden verder in de periferie. De ideale klanten zijn zelden in het centrum, zei hij, en vaker in de periferie.

De disruptietheorie begint in het midden van de cirkel, zei hij, maar technologische vooruitgang overtreft bijna altijd het vermogen van klanten om het te absorberen. In de jaren tachtig kon tekstverwerking bijvoorbeeld het typen niet bijhouden; nu is Intel "veel te ver" en kunnen mensen de kracht die ze hebben niet eens gebruiken.

Christensen zei dat als er blijvende innovatie is - wat betekent inspanningen om betere producten te maken, hetzij door incrementele of ingrijpende verbetering - de gevestigde leveranciers bijna altijd winnen, omdat ze meer klanten hebben, de markt beter begrijpen en meer middelen hebben dan nieuwe spelers.

Verstorende innovatie gebeurt echter meestal met producten die betaalbaarder en / of toegankelijker zijn. In dit geval winnen de nieuwkomers meestal. Als voorbeeld sprak hij over fabrikanten van minicomputer - zoals Digital Equipment Company - die allemaal in het begin van de jaren tachtig instortten toen personal computers op de markt kwamen. Ze hadden de keuze om betere producten te maken met hogere marges of inferieure producten te maken die hun klanten niet zo goed konden gebruiken, met inferieure marges. Dit, zei hij, is het Dilemma van de Innovator.

Iets soortgelijks gebeurde in de staalindustrie, volgens Christensen, en hij sprak over goedkope "mini-molens", die begonnen met het maken van goedkope wapening. Aanvankelijk verloren de geïntegreerde staalproducenten die markt graag om zich te concentreren op producten met een hogere marge. Dit proces ging door met verschillende soorten staal totdat het uiteindelijk leidde tot de volledige sluiting van de geïntegreerde staalproducenten. Er was 'geen sprake van domheid', zei hij; integendeel, het nastreven van winst zorgt ervoor dat mensen chiquer gaan en de lagere markten verlaten, totdat er geen markt meer is.

"Harvard Business School wordt op dezelfde manier verstoord door saaie low-end leerervaringen zoals ik voor je zorg", zei hij.

Christensen zei dat een soortgelijk gesprek binnen het ministerie van Defensie in de jaren negentig resulteerde in de conclusie dat de bestaande strijdkrachten niet geschikt waren om terrorisme aan te pakken. Dit leidde tot de oprichting van de speciale strijdkrachten.

In het algemeen zei Christensen: 'met theorie kun je in de toekomst kijken als je geen gegevens over de toekomst hebt.' Hij vertelde het publiek dat "u beste datamakers ter wereld bent, maar ik wil dat u onthoudt dat gegevens ons niet helpen om heel duidelijk naar de toekomst te kijken." In plaats daarvan zei hij, wanneer je met klanten en de gegevens die je al hebt, probeert het te verpakken met een causaliteitstheorie die onafhankelijk is van de branche waarin je werkt.

Christensen zei bijvoorbeeld dat hij geen mening hoeft te hebben over elektrische auto's, maar dat er een perspectief beschikbaar is in de theorie. Hij zei dat Tesla een voorbeeld is van een bedrijf dat innovatie ondersteunt, en zei dat gevestigde leiders erg geïnteresseerd zullen zijn in dat onroerend goed als het succesvol wordt, en dus zullen ze Tesla uit de markt verdrijven of het verwerven. Maar in China is elke vijftiende auto een elektrische auto, en deze zijn zowel goedkoop als van mindere kwaliteit: ontworpen voor smalle wegen, gemaakt van plastic en niet van staal, en kost ongeveer $ 4.500. Dergelijke voertuigen, die vorig jaar goed waren voor ongeveer 400.000 verkopen in China, zouden de "wapening van auto-maken" kunnen zijn.

Een andere theorie die Christensen besprak was die van "taken die moeten worden uitgevoerd" en hij betoogde dat Harvard Business School een fout heeft gemaakt in haar marketinginstructie door studenten te leren denken dat ze hun klanten begrijpen door te praten over wie ze zijn of welke kenmerken zij hebben. In plaats daarvan zei hij dat we moeten nadenken over wat ervoor zorgt dat klanten een product of dienst kopen. Hij beschreef bijvoorbeeld hoe klanten die 's ochtends een milkshake kopen bij McDonald's niet echt om een ​​verbeterd product geven, ze zijn meestal op zoek naar iets om te doen tijdens het rijden om hen betrokken te houden. Hij citeerde Peter Drucker, die zei dat de klant zelden koopt wat het bedrijf denkt dat het hem of haar verkoopt.

Over het algemeen was een groot deel van de toespraak erg vergelijkbaar met die van Christensen op het symposium in 2011. Maar dit jaar sloot hij af met een spirituele noot en zei dat terwijl we meestal meer onmiddellijke en meer tastbare feedback op prestaties in het bedrijfsleven zien dan bij thuis, "God huurt geen accountants in de hemel." Hij sprak over hoeveel belangrijker het voor hem was om zijn kinderen te hebben geholpen dan les te hebben gegeven aan de Harvard Business School, en concludeerde door het publiek te vertellen dat "je een prachtig beroep hebt gekozen", omdat het "veel mogelijkheden biedt om help de mensen met wie je werkt om betere mensen te worden."

Scott Galloway: The Four Digital Giants

Scott Galloway, een marketingprofessor aan de Stern School aan de New York University, sprak over de vier digitale reuzen - Amazon, Apple, Facebook en Google - en hun 'verborgen DNA'.

De auteur van The Four: The Hidden DNA van Amazon, Apple, Facebook en Google , Galloway gaf een leuk verhaal over hoe elk van deze bedrijven een diepere behoefte vervult die mensen hebben.

"Google is onze god" zei Galloway, en dient onze "behoefte aan een superbeing." Hij merkte op dat 1 op de 6 vragen in Google nooit eerder is gesteld.

"Facebook is ons hart" en dient onze behoefte om lief te hebben en bemind te worden. Hij merkte op dat van de factoren die lijken te bepalen wie ouder dan 100 zal worden, genetica de derde belangrijkste factor is, terwijl levensstijlfactoren op de tweede plaats komen. Het belangrijkste signaal lijkt verband te houden met het aantal mensen waar u om geeft.

"Amazon is onze darmen, " merkte hij op en zei dat we in de geschiedenis van de mensheid altijd meer hebben gewild, want hoewel obesitas een straf kan zijn voor het hebben van teveel, is de straf voor te weinig vaak uithongering geweest. Als gevolg hiervan is het concept "meer voor minder" altijd in zwang.

Apple is echter "" verder naar beneden in de romp. " Galloway zei dat de eerste taak van een man is om te overleven en zijn tweede om zijn DNA te verspreiden, en dat is wat we elke dag proberen te doen, zelfs als het niet openlijk is. Evenzo zei hij dat de eerste taak van een vrouw is om te overleven, en haar tweede om zoveel mogelijk inkomende kansen te krijgen om de sterkste vader te vinden met wie ze haar DNA kan verspreiden. Het punt van luxeartikelen - zoals die welke Apple verkoopt - is om anderen te laten weten dat je goede genen hebt. Apple is als een modeblad, of het beste luxemerk, zei hij, wat verklaart waarom het grotere marges heeft dan andere bedrijven.

Galloway sprak over Google als de 'originele gangster' en hoe Google en Facebook vorig jaar goed waren voor 103 procent van de groei in de advertentiemarkt. Hij beschreef Facebook als het 'meest succesvolle door de mens gemaakte ding in de geschiedenis van de wereld'. En hij zei dat mensen de iPhone 8 doorgeven en wachten op de iPhone X omdat deze opvalt en roept: "Ik heb goede genen."

Maar Galloway bracht de meeste tijd door met praten over Amazon en zei dat het de laagste kapitaalkosten van elk bedrijf in de geschiedenis heeft, en in elk bedrijf kan gaan en het kan overnemen; hij merkte bijvoorbeeld op dat het sneller groeit in zoeken dan Google. Alexa betekent de "dood van merken", zei hij, omdat mensen in de toekomst gewoon een product via spraak zullen bestellen en dit is een kans voor Amazon om zijn eigen producten te pushen.

Toch zei Galloway dat de "dood van de detailhandel overdreven is", en merkte op dat winnende detailhandelaren investeren in "organische intelligentie", of mensen, zoals de verkopers bij Sephora, de "blauwe shirts" bij Best Buy, of de barista's van Starbucks.

Hij voorspelde dat een van deze vier bedrijven de komende jaren de World Cup, March Madness of de Super Bowl zal kopen.

Galloway zei dat oude media zijn gecoöpteerd door de grote vier, maar in de afgelopen maanden "is de worm gekeerd" en dat we excuses zoeken om boos te zijn op technologie. Hij vertelde hoe deze bedrijven nu de schuld krijgen van belastingontwijking, nepnieuws en monopolies. Hij noemde Amazon de 'Darth Vader van de industrie' en zei dat het alleen met een persbericht een industrie kan vernietigen. Hij merkte op dat dit de oorzaak was van een enorme daling van de waardering van Kroger toen Amazon Whole Foods kocht.

Galloway concludeerde door te zeggen dat technologie 90 procent was voor het welzijn van de mensheid en 10 procent voor economische waarde, en noemde dingen zoals het Manhattan Project en de Apollo-missie. Nu zei hij, "die verhouding is omgedraaid", en in plaats daarvan wordt technologie meestal gebruikt om producten te verkopen.