Waarom domino's nu een technologiebedrijf is dat pizza verkoopt

Digitale technologie transformeert allerlei soorten bedrijven, variërend van industriële spelers zoals GE en Monsanto tot retailers zoals Domino's. Vorige week woonde ik de Agenda 16-conferentie van IDG bij, waar technische leiders van veel grote organisaties bespraken hoe hun bedrijven veranderden en hoe ze een dergelijke transformatie konden doorlopen. Hier waren enkele van de meer interessante secties:

Domino's

Ik was vooral onder de indruk van de veranderingen bij Domino's, het pizzabedrijf. Dennis Maloney, Chief Digital Officer, legde de vijf jaar durende reis van het bedrijf uit om de helft van zijn bestellingen online te krijgen, met als hoogtepunt de lancering van zijn AnyWare-reeks besteltoepassingen.

Het proces begon in 2008, toen het duidelijk was dat "klanten een minachting voor ons product hadden ontwikkeld." Begin 2010 lanceerde het bedrijf een nieuwe pizza, met een marketingcampagne over hoe het bedrijf wist dat de oude pizza slecht was, en hoe dit het begin was van een "pizzaroute." Dit ging over meer dan alleen verkopen, en ging ook over hoe het bedrijf opereerde; Domino's werd een "brutaal eerlijk" bedrijf. Hij zei dat het bedrijf begrijpt dat het een work-in-progress is en een innovatiefilosofie van het fotograferen voor grote dingen omarmt.

Toen besloot het bedrijf dat in plaats van een pizzabedrijf dat technologie had, het een technologiebedrijf zou worden dat pizza verkocht, met als doel tegen 2015 50 procent van zijn pizza's via digitale verkoop te verkopen.

De eerste stap was om met de organisatie om te gaan. Om dit te doen, zei hij dat de CMO-groep die verantwoordelijk is voor reclame en marketing en de CIO-groep die verantwoordelijk is voor e-commercetechnologie moesten samenwerken als één team. Het bedrijf behaalde twee vroege overwinningen - Domino's Pizza Tracker, zodat de consument kon zien wanneer de pizza in de oven was en wanneer deze onderweg was; en een visuele 'pizzabouwer'. Dit waren zowel successen van de consumentenervaring als technologische overwinningen voor het bedrijf.

De volgende stap was het wijzigen van de infrastructuur, die begon met het maken van een 'pizzaprofiel', waarmee klanten in wezen voorkeuren, betalingsinformatie en locatie konden opslaan, van 25 klikken naar vijf klikken.

De volgende stap was om de klant aan boord te krijgen. Dit betrof een marketingprogramma op basis van transparantie, inclusief het plaatsen van een Twitter-feed op de startpagina met elke tweet - positief of negatief; van professionele voedselfoto's naar foto's van echte pizza's, vaak ingezonden door klanten; opmerkingen van Twitter op een billboard op Times Square plaatsen "goed, slecht of lelijk;" en camera's in een Domino-winkel met feeds online zetten, zodat klanten konden zien wat er in de winkel gebeurde. Het doel was om vertrouwen en loyaliteit op te bouwen, zowel voor consumenten als binnen het bedrijf.

Domino lanceerde onlangs zijn AnyWare-platform, beginnend met Dom, een virtuele assistent voor bestellen, die Maloney beschreef als de meest nauw geïntegreerde spraakapplicatie in een e-commerceplatform. Dit maakt bestellen mogelijk via Ford Sync, Samsung SmartTV (inclusief tracking-mogelijkheden), smartwatches (Pebble, Android, iOS), tweets en sms, met behulp van een emoji. Dit alles bracht veel technologie met zich mee, zoals het omzetten van sms-berichten naar het POS-bestelsysteem van het bedrijf, en Domino wordt een van de eerste bedrijven die e-commerce doet op Twitter. Onlangs lanceerde het bedrijf bestellen via Amazon Echo. Dit alles leidde tot een marketingcampagne rond deze technologie.

Na vijf jaar werk, zei Maloney, doet het bedrijf nu $ 2 miljard aan e-commerce, meer dan de helft van zijn omzet, en heeft het de omzet met dubbele cijfers zien groeien gedurende zes jaar. Nu heeft het bedrijf een auto gebouwd met achterin een pizzaoven. Hij zei dat Domino 'gewoon een pizzabedrijf' was, maar ook een marketing- en technologiebedrijf, omdat geen enkel bedrijf meer één ding is.

Monsanto

Jim Swanson, CIO van Monsanto, sprak over de behoefte aan digitale technologie om de verhoogde voedselproductiviteit te ondersteunen, wat volgens hem noodzakelijk is om een ​​groeiende wereldbevolking te ondersteunen, zelfs als er minder land beschikbaar is voor agrarisch gebruik.

Hij sprak over hoe het bedrijf een "systeembenadering" heeft met behulp van veredeling, biotechnologie, gewasbescherming, data science en biologicals om de voedselproductiviteit te verhogen, en zei dat het gelooft dat we niet alleen de voedselproductiviteit kunnen verhogen, maar ook 160 miljoen hectare kunnen herstellen om natuur tegen 2060.

Swanson zei dat het bedrijf dacht in termen van drie 'horizonten' voor digitale landbouw. De eerste stap is digitale productiviteit voor de bestaande kernactiviteit, zoals het plaatsen van sensoren op tractoren of het gebruik van een "voorspellende pijplijn" waar het de impact van verschillende zaden in verschillende omgevingen kan simuleren. De volgende stap is om aangrenzende bedrijven binnen te rijden, zoals het gebruiken van de verzamelde gegevens om nieuwe producten en diensten te leveren; en de laatste is om een ​​bredere ecosysteemwaarde te creëren.

Een sleutel tot dit alles is het gebruik van analyses om de kennis die boeren hebben uit te breiden, van het zaad tot de wereldeconomie. Het begint met een concept genaamd "Precisielandbouw", dat de resultaten gebruikt van het in kaart brengen van het veld, inzicht in de zaden en de gebruikte apparatuur, en aanbevelingen voor het verhogen van de opbrengst. (Ik hoorde vorige maand soortgelijke dingen van John Deere op Mobile World Congress.)

Hij sprak over het vergroten van de aandeelhouderswaarde, de productiviteit van werknemers, de maatschappelijke impact en de klantwaarde, en ik was vooral geïnteresseerd in zijn gedachten over het gebruik van digitale middelen om boeren te bereiken, vooral de honderdduizenden boeren in opkomende markten.

GE

Neeraj Vijay, CIO van GE Flow en Process Technologies, een stuk GE $ & Gas van $ 1, 2 miljard, legde FastWorks, het innovatieprogramma van het bedrijf, uit en waarom falen belangrijk is om snel te kunnen veranderen. Naast CIO fungeert hij als FastWorks-coach voor GE, die hij beschreef als een integraal onderdeel van de veranderingen bij GE. Hij merkte op dat het totale bedrijf, dat zichzelf als een "124-jarige startup" beschouwt, van plan is om tegen 2020 $ 10 miljard aan digitale inkomsten te hebben.

In FastWorks ligt de focus op innovatie, inclusief leren hoe te falen. Geen project is te groot om te mislukken, zei Vijay. "We willen zo snel, zo vroeg mogelijk falen en ervan leren", zei hij. De algemene doelen zijn dingen sneller doen, je aannames testen, de klant centraal houden, oplossingen schalen om succes te stimuleren en meer samenwerken. Hij zei dat dit gebaseerd is op Lean Startup-principes, maar op een GE-manier, en geen afzonderlijk programma is, maar in plaats daarvan een reis naar het creëren van "een cultuur van experimenten".

Hij zei dat de focus op snel falen een verschuiving van 180 graden is van het Six Sigma-proces voor het creëren van kwaliteitsproducten waarvoor GE al 50 jaar bekend staat.

Hij toonde het FastWorks Framework, de manier waarop het bedrijf over het proces denkt. Dit omvat het maken van sprong van geloofsaannames; het creëren van een "minimaal levensvatbaar product"; leermaatstaven ontwikkelen; beslissen om te draaien of te volharden; het verzamelen van klantbehoeften; en het creëren van een mogelijke oplossing.

Het belangrijkste onderdeel is dat er veel ideeën zijn, maar het is belangrijk om iets te maken dat kan worden getest, met echte statistieken, zodat u kunt beslissen of u wilt blijven investeren in het project, of wilt draaien en van richting wilt veranderen.

Hij beschreef bijvoorbeeld een concept voor het beheer van een voertuig met gecomprimeerd aardgas, dat het aantal kilometers, de veilige reistijd en onderhoudsinformatie kon meten, allemaal gericht op de bestuurder. Maar na het ontwikkelen van een snelle vroege versie, toonden ze het aan een belangrijke klant die uitlegde dat het cool was, maar het echte probleem, dat vlootbeheer, niet had opgelost.

Binnen IT sprak hij over het gebruik van dit proces bij het uitrollen van een ERP-systeem. In plaats van het hele systeem in één keer om te schakelen, sprak hij over een Europese uitrol die eerst live ging voor het ene product voor de ene klant en vervolgens werd uitgebreid naar de andere functies, met vier verschillende uitsnijdingen.

Bovendien sprak hij over hoe GE in plaats van jaarlijkse prestatiebeoordelingen overging op een systeem waar iedereen op elk moment feedback kan geven of overwegen, wat leidt tot voortdurende verbetering van de prestaties.

Over het algemeen zei hij het publiek om de manier waarop je werkt uit te dagen, naar je klanten te luisteren en niet bang te zijn om te falen. De grote vraag, zei hij, is: "Wil je worden verstoord of de disrupter zijn?"

Merck

James Ciriello, AVP IT Planning and Innovation, Merck & Co., zei dat zijn bedrijf misschien vijf jaar achterloopt op Monsanto en GE als het gaat om de volledige digitale transformatie van de hele organisatie, maar zei dat het toegewijd was aan verandering, als onderdeel van " een reis van integratie naar differentiatie."

Historisch gezien, zei hij, fungeerde de organisatie voor menselijke gezondheid binnen Merck meer als een multinational, met 100 verschillende bedrijven in plaats van als een enkele wereldwijde organisatie, en IT werd vaak vooral als een kostenplaats gezien.

Het bedrijf heeft zijn organisatie aanzienlijk verschoven, met veel meer nadruk op hoe technologie de omzet van de organisatie kan verbeteren, in plaats van alleen maar te denken aan bottom-line kosten.

Hij zei dat dit drie ploegen inhield. De eerste was een focus op de productiviteit van ondernemingen, in plaats van investeringen in silo's in een of andere divisie. De tweede is een overgang van "procesgebaseerde productiviteit" naar "informatiegebaseerde productiviteit", inclusief een beter en algemener gebruik van analyses. Hij zei dat het bedrijf niet bijzonder IT-intensief was, maar in de toekomst waarschijnlijk meer zou worden vanwege een "steeds zichtbaardere patiënt" die technologieën gebruikt zoals elektronische medische recorders, wearables en biosensoren, genomics en microbiomen. De derde verandering was een nieuwe focus op het bereik en bereik van IT, waarbij niet alleen werd gedacht aan werknemers die IT-systemen gebruiken, maar ook aan patiënten, artsen en leveranciers. Dit vereist een ander portfolio met applicaties en een verandering van een medewerkergerichte naar een ecosysteemgerichte.

Dit was een goede strategie, zei hij, maar het bedrijf had niet de structuur om het te laten werken, met IT-medewerkers verspreid over de hele organisatie, en veel van het werk werd uitbesteed. Merck verhuist naar een model met drie grote hubs voor IT-medewerkers, in Branchburg, NJ, Singapore, en een nieuwe faciliteit in Praag. Voorheen, zei hij, was slechts 20 procent van de IT-medewerkers op deze hubs; nu is het 60 procent en dit heeft de productiviteit verbeterd.

Ciriello zei te suggereren dat Merck van de ene dag op de andere een datagestuurde organisatie wordt, maar dat het bedrijf zich meer richt op analyse, met behulp van zowel interne als externe gegevens. Tegelijkertijd werkt het aan het veranderen van bedrijfssystemen. Dit alles vereist een enorme culturele verandering voor veel werknemers, zei hij, en een voordeel van het samenbrengen van mensen, zoals in de hub van Praag, was het creëren van een omgeving voor verandering.

FCC

Ik was ook bijzonder geïnteresseerd in de enorme transformatie bij de Federal Communications Commission, zoals uitgelegd door CIO David Bray. Hij arriveerde eind 2013 bij de FCC en trad toe tot een organisatie die de afgelopen 8 jaar 9 CIO's had en 270 systemen had voor 1.750 werknemers, waarvan het gemiddelde systeem 10 jaar oud was en 85 procent van het IT-budget ging ondersteunen legacy-systemen. Twee jaar later heeft de FCC nu geen systemen op locatie en besteedt slechts 50 procent van zijn IT-budget aan legacy-systemen.

"Het belangrijkste dat een CIO doet, is geen efficiëntie", zei Bray. "Het is behendigheid." Hij zei dat zijn doelen bij de FCC om behendigheid, veerkracht en vervolgens efficiëntie waren.

Hij merkte op dat de kwestie van het omgaan met legacy-systemen er een is waarmee elke organisatie zal worden geconfronteerd. Zelfs startups van vandaag hebben over vijf jaar oude systemen, dus continue verbetering is belangrijk.

Een grote verandering is het verplaatsen van alle systemen naar de publieke cloud of naar serviceproviders. Met 400 mensen in de IT zei hij dat hij geen beveiligingspersoneel had om de bedreigingen van de natiestaat te weerstaan. Grote openbare cloudproviders hebben meer beveiligingsprofessionals, dus ze bieden betere veerkracht, zei hij.

Hij had een aantal interessante ideeën over het omgaan met verandering in een technische organisatie. Diversiteit overtreft het vermogen, zei hij, waarbij hij opmerkte dat het hebben van veel verschillende vaardigheden belangrijk is, maar zei dat dit alleen werkt als iedereen dezelfde doelen heeft. Hij sprak over de "kracht van de voorsprong" en hoe top-down management efficiënt was, maar faalt in een snel veranderende wereld, dus je moet werknemers in staat stellen om de rand te bereiken. Als voorbeeld, zei hij, creëerde hij 18 'intrapreneurs' die veel meer autonomie kregen in het beheer en in de uitgaven dan voorheen. En hij sprak over de kracht van een ecosysteem en begreep dat er geen IT-projecten zouden moeten zijn, maar eerder zakelijke of organisatorische projecten.

Hij merkte op dat verandering niet eenvoudig is en moedigde leiders aan om luchtafweerjacks aan te trekken. Het komt erop neer dat CIO's 'change agents' moeten zijn en omarmen.