Open ruimtes en ambitie: een interview met zoho ceo, sridhar vembu

De emmer doemt, zoals het bekend is, op over een drukke snelweg zonder schouder, waar verkeer langs suikerriet sap verkopers kruipt en vrouwen de sjaal einde van hun sari's voor hun gezichten houden om uitlaatgassen van auto's af te weren. Marineblauw en glazig, het 13 verdiepingen tellende gebouw in de vorm van een prullenbak is het hoofdkantoor van Zoho Corporation in Chennai, India. Het is tenminste voor nu.

Daarachter, op bijna 45 hectare grond, zijn overal tekenen van constructie; een ruw lappendeken van wapening, geplaveide en ambitie. Landschapsarchitectuur rond een halflege, door de mens gemaakte vijver wordt voltooid voordat de moessonregens binnenstromen. Babypalmen wroeten zichzelf in de grond en zullen binnen twee jaar stenen looppaden schaduwen, groeiend als onkruid in het tropische klimaat.

Sridhar Vembu, CEO en mede-oprichter van Zoho Corporation, toont me zijn favoriete plek op de campus, een kleine zithoek net buiten een tijdelijke mess hall, waar werknemers kleine papieren kopjes thee of melkachtige kappi drinken , de sterke en schuimige koffie heeft de voorkeur door Zuid-indianen. Wanneer het hele plan is voltooid, kan dit kantorenpark maar liefst 9.000 mensen in dienst hebben. Op dit moment werken meer dan 3.000 werknemers vanuit deze locatiebouwsoftware waarvan Vembu hoopt dat het "het besturingssysteem voor bedrijven" wordt.

Vembu komt uit India en terwijl hij nu in de buurt van Pleasanton, Californië woont, keert hij om de paar maanden terug naar het hoofdkantoor van Chennai en Zoho om hier dicht bij de operaties te blijven. In dit exclusieve interview deelt hij zijn ambities achter het bouwen van de campus, zijn hoop op het bedrijf en enkele van de vroege invloeden die hem op dit pad zetten.

Jill Duffy: Wat is het motto van Zoho om 'het besturingssysteem van het bedrijfsleven' te worden? Wat betekent dat?

Sridhar Vembu: Traditioneel beschouwen we een besturingssysteem als wat uw apparaat uitvoert. Wat belangrijk is voor het bedrijfsleven, is een besturingssysteem dat het bedrijf runt, precies zoals een besturingssysteem uw hele apparaat uitvoert en waarop alle applicaties worden gehost. Precies op dezelfde manier hebt u een besturingssysteem, met name in dit cloud-tijdperk, dat uw hele bedrijf runt. En dan zijn er nog applicaties die specifieke aspecten uitvoeren, iets dat zich aanpast aan uw branche.

Elk bedrijf staat centraal. Elk bedrijf heeft een klant. Er is geen bedrijf zonder klanten. Er is geen bedrijf zonder werknemers. Al die dingen zijn gangbaar in bedrijven. Accounting. Belastingen. Die komen allemaal veel voor.

Maar zodra u de details begrijpt, verschilt een softwarebedrijf van een verzekeringsbedrijf en een autobedrijf. Het besturingssysteem dat we voor ogen hebben, is dus iets dat de horizontale laag van zaken aanpakt die in alle bedrijven gebruikelijk is. En dan heb je applicaties die te maken hebben met de specifieke verticale bedrijfslagen.

Het is alleen mogelijk in de cloud om dat uitgebreid te denken.

JD: Ik wil het hebben over een economisch voordeel. Mijn veronderstelling - en vertel me als ik het mis heb - is dat zakendoen vanuit India je een enorm voordeel oplevert.

SV: Het is eigenlijk minder een voordeel dan de hele strategie. Tegenwoordig heeft elk Amerikaans bedrijf, iedereen, een kantoor in India. Ga rond Chennai, je ziet Amazon en iedereen, iedereen is er. Of ga naar Bangalore, Hyderabad en zelfs Pune. Het is niet zo dat het een uniek voordeel is om in India te zijn. Iedereen is er.

Dus dat is niet zozeer een voordeel als de hele strategie van het bouwen van onze hele gemeenschappelijke basis, gemeenschappelijk kader.

Er zijn intrinsieke voordelen die we behalen door het allemaal samen te bouwen. Iemand zoals SurveyMonkey, die een goede enquêtetool heeft gebouwd, heeft 500 of 600 werknemers, terwijl we ze met Zoho Survey vergelijken met ongeveer 25. Hetzelfde: Zoho Desk zou ongeveer 100 mensen kunnen hebben. Zendesk zou ongeveer 1.000 mensen kunnen hebben.

Het heeft veel voordelen om dit allemaal samen te doen in een gemeenschappelijk kader.

Net als beveiliging hebben we bijvoorbeeld 35 of 40 mensen op onze beveiligingsafdeling. Op dezelfde manier kunnen we Zoho Desk en Zoho Survey en Zoho Mail beveiligen, allemaal met de gemeenschappelijke beveiligingskosten. We hoeven niet voor elk een beveiligingsexpert in te zetten, wat elk van deze bedrijven daar moet doen. Ze moeten datacenter-experts inhuren, beveiligingsexperts, mensen die de software vragen / stellen. Dat zijn heel generieke functies. Het maakt niet uit of u een CRM-systeem of helpdesk-software bouwt. De expertise is hetzelfde. We kunnen veel van deze producten gebruiken. Het zijn traditionele schaalvoordelen die op software worden toegepast.

JD: Zoho-medewerkers mogen huisdierenprojecten nastreven. Ik wilde daarover vragen. Het doet me denken aan het voordeel van 20 procent van Google, dat werknemers 20 procent van hun werktijd zouden krijgen om de projecten uit te voeren die ze wilden.

SV: Het probleem met het plaatsen van een nummer… Weet u, zelfs Google heeft dergelijke nummers opgegeven. Het slaat nergens op.

Als je een productlancering hebt, zullen veel mensen zich daarvoor in de maling nemen. Andere dagen worden ze niet dichtgeslagen, ze hebben niet veel te doen.

U kunt geen 20 procent toepassen. Wat je wel nodig hebt is een beetje speling in het systeem. Wat het betekent is dat mensen tijd hebben.

Er is een geweldig boek dat ik onlangs heb gelezen, genaamd Slack . Het is niet Slack het product. Het gaat erom hoe bedrijven behoefte hebben aan speling: 'Afkomen van burnout, druk werk en de mythe van totale efficiëntie.'

Je wilt echt niet dat mensen altijd 100% efficiënt zijn. Ik houd mezelf niet de hele tijd bezig, en ik moedig andere mensen niet aan.

Ik ben al lang gefascineerd door computersoftware omdat het essentiële ingrediënt de programmeertaal is. Ik ben al lang gefascineerd door talen. Waarom doen ze iets op een bepaalde manier? Taal, zoals ze zeggen, vormt het denken, en dat geldt ook voor menselijke talen. Met programmeertalen is iets soortgelijks waar.

Misschien was ik 15 of 16 jaar geleden, toen ik programmeur was, ontevreden over de bestaande manier van werken. Zo kwamen we op het idee van huisdierenprojecten, waardoor we misschien een paar programmeurs de afgelopen 15 jaar konden laten werken. Die eerste projecten zijn nu miljoenenproducten voor ons. Die huisdierenprojecten hebben zich vertaald in winst. We bouwen nu steeds meer ambitieuze dingen. De fascinatie voor programmeertalen is dus in essentie producten geworden die ons geld opleveren. Het informeert ook over de manier waarop we software ontwikkelen.

JD: Wat bedoel je daarmee?

SV: Ik zal u een voorbeeld geven. In de cloud is beveiliging, privacy van gegevens een van de grootste problemen. U plaatst gegevens in een website, u wilt er zeker van zijn dat niemand anders ze gebruikt. Er zijn al die hackers en mensen die dingen proberen te stelen voor economisch gewin of chantage, of gewoon om iemand in verlegenheid te brengen, zoals de DNC-mailstunt met Wikileaks. Het was niet veilig genoeg dat iemand niet kon inbreken. Dat is een probleem omdat, uiteraard, als iemand die gegevens in Zoho stopt, wij daar verantwoordelijk voor zijn.

Het blijkt dat, als je vandaag naar alle talen kijkt, beveiliging geen belangrijke overweging is in het ontwerp. Deze talen zijn allemaal ontworpen voor hun waarde en netwerkbeveiliging was geen overweging. Ik geloofde al lang dat je fundamentele taalontwerp beveiliging moet bevatten.

Als je het een informatica-wetenschapper vraagt, zullen ze je vertellen dat in de komende vijf tot tien jaar dit hele landschap zal veranderen en dat beveiligde talen op de voorgrond zullen komen.

Het is absoluut noodzakelijk vandaag. U kunt geen e-mailsysteem of uw financiële systeem of uw belastingstelsel laten schrijven in een taal die geen rekening houdt met beveiliging. Dat wil je niet schrijven. En dat zal in de komende tien jaar veranderen, en we hopen aan de voorhoede te staan ​​van dat soort evolutie.

JD: Als je zegt dat een programmeertaal in het ontwerp fundamenteel rekening moet houden met veiligheid, wat bedoel je dan precies?

SV: In programmeertalen hebt u altijd toegang tot gegevens. Wanneer we ons bijvoorbeeld aanmelden bij Gmail, is er een computercode in Gmail die programmeurs hebben geschreven die uw e-mail uit een opslag halen, verwerken en naar uw beeldscherm sturen. Er is een code die in wezen je e-mail leest. Er moet zijn. Maar als die code wordt geactiveerd door een kwaadwillende persoon… De code zelf is neutraal. Wie die code beveelt, zal de code doen wat hem wordt verteld.

Talen moeten hiervoor waarborgen bieden. Stel je voor dat het opslagsysteem een ​​vlag heeft die aangeeft dat je de eigenaar bent van de informatie. Het is jouw informatie. Het maakt niet uit wie de code activeert, de code die de informatie neemt en verwerkt, moet het eigendom respecteren, en taal kan dat soort dingen respecteren.

Het is een opkomend veld. Er is zelfs onderzoek aan grote universiteiten over. "Secure by design" is wat ze het noemen. U schrijft de code en in feite kunt u in de code dit principe niet overtreden, omdat u alleen kunt lezen wat van u is. Het is een harde garantie.

De talen van vandaag zijn daar niet op ontworpen.

JD: Ik heb gelezen dat je veel VC-financiering schuwt, en het lijkt een punt van trots dat het bedrijf privé is. Kun je vertellen waarom je die houding hebt?

SV: Zodra u een bedrijf financieel maakt - dat noem ik wat VC-financiering doet - is uw doel eigenlijk liquiditeit, ofwel een exit door acquisitie of via een IP-holding. Het hele ding verandert. Hoe waar je ook probeert te blijven, je hebt noodzakelijkerwijs de driemaandelijkse druk van Wall Street. Ze geven je de vrijheid zolang je ze cijfers geeft. Rechtsaf?

In het bedrijfsleven moet je vaak een impopulaire positie innemen. Of je bent geïnteresseerd in een gebied waar Wall Street nog niet in gelooft. Of langetermijnprojecten. Het wordt moeilijk. Het wordt zelfs moeilijk voor sommige gevestigde bedrijven die een uitstekende staat van dienst hebben of hadden. Zelfs Microsoft, drie of vier jaar geleden, strafte hen echt. Satya moest nu mee en hij moest als Wall Street-vriendelijk worden gezien. Google heeft een Wall Street-vriendelijke CFO moeten aanstellen, en zij waren het bedrijf dat oorspronkelijk een brief schreef waarin stond dat we ons bedrijf niet aan Wall Street zouden toevertrouwen.

Maar uiteindelijk moet je. Als u hun geld niet aanneemt, hoeft u zich niet aan hen te melden. Het is zo simpel.

Ik heb slechts twee kiesdistricten: klanten en werknemers. Het kan me niet schelen wat externe kanalen doen, omdat ze hier niet bestaan. Dat is een veel gemakkelijkere manier om een ​​bedrijf te leiden.

JD: In die zin, wat is je ultieme toekomst voor het bedrijf, en in verband daarmee, wat wil je dat je erfenis is?

SV: Zoals ik al zei, is het een enorm project om het besturingssysteem voor bedrijven te worden. Het is enorm ambitieus, ambitieus voor elk bedrijf. Het zou zelfs op deze schaal ambitieus zijn voor Microsoft. We bouwen dit hier, en we bouwen dit vanuit een ontwikkelingsland waar alle vaardigheden in huis moeten worden gebouwd.

Hoewel India een softwarebelofte is, bevindt veel ervan zich nog in de formatieve fase. Bijvoorbeeld van beveiligingsexpertise tot ontwerp tot marketing - veel hiervan zijn we hier in eigen huis gegroeid. Dat stroomt nu terug naar de rest van het ecosysteem. We zien als een resultaat van het bestaan ​​en het succes van Zoho, er worden hier veel meer bedrijven opgericht.

JD: Als je het ecosysteem zegt, bedoel je de lokale economie?

SV: Zeker, alle andere cloudbedrijven die hier worden gevormd, kijken naar Zoho als rolmodel. Sommigen zullen zelfs liever privé blijven zoals wij. Ik hoor de hele tijd van ondernemers dat ze een vergelijkbare weg als de onze hebben gekozen. Dat is iets waar we zeker wat krediet voor krijgen.

Ik geloof dat je in regionale economieën, zoals in Zuid-India en Chennai, ankerbedrijven nodig hebt die betrokken zijn. Zelfs in een tijdperk van globalisering hebt u bedrijven nodig die op een plek zijn gevestigd. Dat is hoe we over onszelf denken. We zijn wereldwijd, maar we zijn hier geworteld. Net zoals BMW in Duitsland is geworteld, is Zoho hier in Chennai geworteld.

JD: Vertel me over je persoonlijke reis. Je promoveerde bij Princeton en daarna werkte je een tijdje in de VS en besloot je uiteindelijk terug te keren naar India.

SV: Ik heb ongeveer twee jaar bij Qualcomm in San Diego gewerkt. En sinds 1996 ongeveer, toen ik die baan verliet, ben ik hier bij geweest. Geen extern geld, geen startgeld, niets. We hebben gedaan wat we moesten doen om te overleven. We hebben een verzameling dingen gedaan en zijn langzaam gegroeid.

JD: Heb je tijdens Qualcomm iets geleerd dat je inspireerde?

SV: Ja. Een van de dingen die ik leuk vond aan het bedrijf was dat het enorm ambitieus was.

Toen ik lid werd, was Qualcomm dit jonge bedrijf dat één product had. Het product was bedoeld voor langeafstandsvrachtwagens om te communiceren met hun dispatchers of hun hoofdkantoor. Het was als een berichtenterminal. Het was een manier voor de vrachtwagenchauffeurs om te zeggen: "Ik ben hier." In 1994 was dat het enige product.

Ik werkte aan een project om de satellietcommunicatie-industrie in wezen volledig te transformeren. Ze hadden een ander project om de mobiele industrie te transformeren. Voor een zo klein bedrijf - ik was werknemersnummer 1.700 of zoiets - was dit enorm ambitieus om te proberen de mobiele industrie te transformeren, wat ze deden!

Nu is het een bedrijf van $ 15 miljard of $ 20 miljard. Maar op dat moment leek het een extreem lange opname. Het bedrijf was nauwelijks winstgevend. Wall Street vond het niet bijzonder leuk. Maar rond 2000 was het duidelijk dat het zou opstijgen. Het ging van start nadat ik was vertrokken, maar toch liet het een afdruk achter: je moet heel ambitieus zijn.

JD: Heb je iets geleerd over het managementteam en de strategie die ze hadden of de beslissingen die ze namen die dat succes mogelijk maakten?

SV: Ik was slechts een ingenieur, dus daar had ik geen zaken.

JD: Dus het was het observeren van het grote geheel.

SV: Het grote geheel van het hele bedrijf observeren, hoe klein het ook was, zo onbeduidend als het leek voor de rest van de wereld. Het was opzettelijk ambitieus. De ingenieurs geloofden echt. De meest waardevolle ingenieurs op het hoogste niveau geloofden. En ze maakten deel uit van wat het in een realiteit heeft omgezet.

JD: U zei dat uw prioriteiten uw klanten en uw werknemers zijn. Kun je daar wat meer over vertellen?

SV: U bestaat niet in het bedrijfsleven als u niet eerst voor de klant zorgt. En u kunt geen werknemers hebben als u geen klanten hebt. Klanten staan ​​dus bij alles op de eerste plaats. We zijn altijd op zoek naar hoe we hen betere software, betere ondersteuning en minder kosten kunnen geven. Dat is waar ik constant naar op zoek ben.

Het tweede belangrijkste doel: u kunt niet voor klanten zorgen als u geen werknemers hebt die het bedrijf op lange termijn vertrouwen. Uitgebreide omzet is een moordenaar van klanttevredenheid, meer dan iets anders omdat u geen continuïteit heeft, geen softwarekwaliteit. Het is direct een gevolg van - het is geen 'proces', het is niet alles - het is hoe lang mensen bij hun optreden zijn.

Dit is onconventioneel. Veel management leert dat mensen kleine, vervangbare onderdelen zijn. Een ingenieur doet wat werk, en wanneer die ingenieur vertrekt, zet je een andere ingenieur in het werk. Maar dat is eigenlijk niet waar. In werkelijkheid kost alles wat het waard is om te doen, iets heel moeilijks lang te beheersen. We moeten heroverwegen dat we mensen lang genoeg houden om te leren en continuïteit te hebben. De continuïteit is belangrijk voor de klant. We moeten voor onze medewerkers zorgen om voor onze klanten te zorgen.

JD: Het plan voor wat deze hele campus zal zijn, is een werknemerspark waar mensen graag naar hun werk komen. Ze voelen zich hier goed, ze kunnen productief zijn. Kun je wat over die visie praten?

SV: We zijn hierheen verhuisd voor de ruimte. Echt, ruimte is een groot probleem. Ruimte om niet alleen te werken, maar ook om te denken, te lopen, te spelen. Al die dingen. Daarom zijn we hierheen verhuisd.

We hebben hier ongeveer 45 hectare. We gaan het redelijk lage dichtheid houden. We willen het niet zo vol mensen proppen dat we geen ruimte hebben om te spelen. We hebben onlangs een intern crickettoernooi georganiseerd. Gedurende een paar weken nam ongeveer de helft van het bedrijf deel aan cricket.

Dat zijn dingen die een directe bijdrage leveren aan het welzijn van mensen, hun gevoel van welzijn, hun geestelijke gezondheid, hun lichamelijke gezondheid. Het vertaalt zich in hoe goed je het doet. Deze zijn holistisch. Het is niet alsof je werk en privéleven volledig gescheiden kunnen zijn.

JD: Ik wilde ook een beetje praten over Zoho University, dat meer op een trainingsprogramma lijkt, klopt dat?

SV: Het is een trainingsprogramma voor degenen die de middelbare school hebben afgemaakt.

Er is een systeem hier in India dat je na de tiende klas naar het equivalent van community college kunt gaan, maar het lijkt meer op een opleidingsschool. Na het tiende leerjaar kun je naar polytechnic gaan, waar je elektrotechniek kunt studeren om elektricien te worden, of werktuigbouwkunde, of een van die beroepen. Dat systeem loopt parallel met het schoolsysteem. Dus alle kinderen die niet naar de universiteit willen gaan of het zich niet kunnen veroorloven om naar de universiteit te gaan en sneller aan het werk willen gaan, zullen die stroom van tiende klas doorlopen en dan drie jaar in opleiding doorbrengen.

Dan heb je de reguliere die de middelbare school afmaken en naar de universiteit gaan.

We werven uit die twee pools. We rekruteren ze en dan leggen we ze ongeveer een jaar intensieve training door.

JD: Nadat je ze hebt geworven, worden ze betaald voor de training?

SV: Ze worden betaald. We betalen ze omdat ze in veel gevallen niet naar de universiteit gaan omdat ze echt moeten werken. Ze moeten echt verdienen. Ze kunnen ons niet betalen. Ze kunnen het zich niet veroorloven om geld van hun ouders aan te nemen. Het is geen optie voor hen. Dus we betalen ze.

Ze kunnen zelfstandig wonen. Ze nemen meestal een appartement met twee of drie anderen. We hebben eigenlijk eten voor hen, alle drie de maaltijden, ook op zaterdag.

Het is een intensieve training voor een paar maanden, en dan zullen ze ons team versterken. Ongeveer 85 tot 90 procent van hen doet dat. Onderweg vallen er een paar uit, of ze veranderen van gedachten en besluiten iets anders te doen of ze vinden het niet leuk. Dat is slechts 10 of misschien 15 procent.

JD: Wanneer ze in dit trainingsprogramma zitten en betaald worden, is het niet helemaal een leercontract, maar is het hetzelfde idee?

SV: Het eerste jaar is eigenlijk gewoon intensief, lijkt erg op de universiteit, maar het is maar een jaar en het is erg intensief.

We richten ons alleen op drie onderwerpen: computerprogrammering, wiskunde en Engels.

De moeilijkste blijkt Engels te zijn. Ze gaan sneller programmeren. Wiskunde? Net genoeg om ervoor te zorgen dat ze een software-ingenieur kunnen zijn. Software is niet wiskundig zwaar. Wiskunde op middelbare school is voldoende. Maar ze zijn gegrond in de concepten die ze nodig hebben. En dan worden ze lid van een team en leren door het werk.

Er zijn nu ongeveer 400 tot 450 werknemers in het bedrijf. De jaarlijkse intake is nu ongeveer 120 of zo.

JD: Het is echt een langetermijninvestering in uw werknemers.

SV: Precies. Vanzelfsprekend worden deze werknemers pas in het tweede jaar productief. Het kan drie of vier jaar duren voordat ze volledig productief zijn. Maar we denken op lange termijn als een bedrijf, dus we zijn klaar om in hen te investeren.

JD: Dus terug naar je nalatenschap…

SV: We hopen een van de grootste technologiebedrijven uit India te worden. En we willen invloed hebben op zowel de markten zelf als de plaatsen waar we zijn.

U beïnvloedt markten, maar we willen ook een effect hebben op de directe economieën en de mensen in de samenleving.

Het hoort bij Zoho om al lang na te denken. In dit land moet je op de lange termijn denken. Ik voel geen enkele voldoening opwindend en verdien hier gewoon geld aan.

JD: Ik weet dat Zoho een ander kantoor heeft ten zuiden van hier in Tenkasi. Is er een reden waarom het in Tenkasi is? Is daar talent of zo?

SV: India is zo dichtbevolkt dat je een willekeurige straal van 50 km kunt trekken en mensen kunt vinden. Het is niet alsof we geen mensen meer hebben! Zelfs als we zeggen: "Het is niet echt dicht", vergeleken met wat? Het volgende dorp ligt waarschijnlijk anderhalve kilometer verderop.

We maken ons nooit zorgen of we talent kunnen vinden.

JD: Breng je ooit mensen uit Tenkasi voor het universitaire aspect?

SV: Sommige mensen komen naar boven, maar meestal houden we ze daar. Eigenlijk is een deel van ons doel om te proberen niet te veel mensen hierheen te brengen. Ik zeg graag elk percentage dat we hier brengen, we verdringen de stad meer en maken het leven ellendig voor de mensen hier. We kunnen het net zo goed verspreiden. We hebben een wachtlijst van mensen die in Tenkasi willen werken.

Waar ik woon in Pleasanton - ik woon niet eens in Pleasanton. Ik woon in de buitenwijken op een boerderij met geiten. Ik hou van ruimte. Toen ik een kind was, kreeg ik de smaak om alleen rond te rennen. Ik geef graag hetzelfde aan andere mensen.

We waarderen het belang van ruimte nu. Zodra u een ruim gebied ervaart, heeft dit een psychologisch effect. Je denkt meer uitgebreide gedachten.

Soms beschouw ik een bedrijf niet als een economische entiteit om winst te maximaliseren. Het is een sociale entiteit. Maar voorbij een punt zie ik het nut van bankrollen gewoon niet. Ik heb genoeg auto's. Ik heb genoeg huizen. Ik heb niet meer nodig.