Hoe bedrijven zichzelf opnieuw kunnen uitvinden

Een van de grote thema's op de Fortune Brainstorm Tech-conferentie van deze week is dat allerlei bedrijven moeten veranderen als reactie op de zich ontwikkelende wereld. Leiders van verschillende bedrijven - van Dow Chemical tot HP tot nieuwere bedrijven zoals Twitter - spraken allemaal over de uitdagingen waarmee ze worden geconfronteerd bij de transformatie van hun bedrijf.

Dit geldt zelfs voor bedrijven die u niet als techbedrijven zou beschouwen; en veel van de discussie had op zichzelf weinig te maken met technologie, en meer over de gevolgen van een veranderende economie en veranderende markten. In een sessie over 'bedrijfstransformatie' spraken leiders van de New York Stock Exchange, CVS Health en HP over hoe ze grote veranderingen hebben doorgemaakt. NYSE-president Tom Farley zei dat de drie organisaties samen ongeveer 400 jaar oud zijn en nog steeds bestaan ​​omdat de bedrijfstransformatie voortdurend plaatsvindt.

Hij zei dat bedrijven het meest naar buiten gericht zijn op 'dag één' en in de loop van de tijd meer naar binnen gericht worden, dus zei hij dat bedrijfstransformatie gericht moet zijn op de klant. De beurs werd opgericht in 1792, maar werd in 2012 overgenomen door een relatief nieuwe beurs genaamd ICE, dus Farley legde uit dat de twee organisaties fundamenteel verschillende culturen hadden. Hij zei dat de NYSE een geweldig, gerespecteerd merk was, maar dat het moest verschuiven naar meer klantgerichtheid en zei dat de aandacht was gericht op zaken als hoogfrequente handel in plaats van institutionele beleggers en beursgenoteerde bedrijven.

Gevraagd door moderator Pattie Sellers of Fortune over de drie uur durende storing die de uitwisseling vorige week had, zei Farley dat hij "een ton had geleerd." Hij zei de avond ervoor dat ze een kleine software-uitgave hadden gedaan en dat de gateways niet met de bijpassende motoren konden praten. Oplossing voor de interactie met een latente bug, en dat is de oorzaak van de storing.

Farley zei dat hij "enorm trots was op het team" voor de manier waarop het de storing had aangepakt. Ze namen de beslissing om de handel op te schorten omdat ze niet wisten wat er aan de hand was, waren toen heel transparant over de problemen (waaronder drie telefoontjes met klanten) en kwamen op tijd terug online voor de afsluiting van de dag. Hij merkte op dat de NYSE honderden applicaties en tienduizenden servers heeft, waarbij sommige systemen twee of drie decennia geleden zijn gebouwd. Hij zei dat de uitwisseling een nieuw systeem nodig heeft dat minder gecompliceerd en gemakkelijker te onderhouden is, en daarom investeerde het bedrijf meer dan $ 50 miljoen in het bouwen van een nieuw handelssysteem, hoewel dat nog niet klaar is.

Helena Foulkes, Executive Vice President van CVS Health en President van CVS / Pharmacy, merkte op dat toen ze 23 jaar geleden bij het bedrijf kwam werken, het een drogisterijbedrijf was; nu is het een $ 140 miljard gezondheidszorgbedrijf met veel meer diensten naast apotheken, en is momenteel nummer 10 op de Fortune 500.

Het belangrijkste dat een managementteam kan doen, is de cultuur van een bedrijf bepalen, zei ze, inclusief het definiëren van een doel. In het geval van CVS Health was het de bedoeling om 'mensen te helpen op hun weg naar een betere gezondheid'. Ze zei dat het bedrijf mensen anders moest laten denken en samenwerken in de verschillende silo's van het bedrijf, met als voorbeeld de beslissing om te stoppen met het dragen van tabaksproducten, hoewel ze een bedrijf van $ 2 miljard voor CVS waren. Daarna begon het bedrijf meer klanten te winnen met voordelen voor apothekersvoordelen en deed het een paar grote overnames, waaronder de apotheken in Target-winkels.

Foulkes zei dat mensen de kracht van het doel onderschatten en dat de boodschap de werknemers van CVS trots op het bedrijf heeft gemaakt. Gevraagd of het de verkoop van frisdranken zou doen dalen, zei ze dat het idee was om klanten naar gezonder voedsel te "duwen", en zei dat het bezig is 500 verhalen te heroriënteren om gezondere voedselkeuzes te promoten. Ze zei ook dat het bedrijf 1 miljard recepten per dag vult, en werkt aan het gebruik van digitale technologie om dat een betere ervaring te maken, zeggend dat tot 50 miljoen mensen sms-berichten kunnen ontvangen wanneer hun recepten klaar zijn.

HP staat op het punt de 'grootste transformatie' door te maken - zichzelf in twee bedrijven te splitsen, met als doel het bedrijf sneller voort te stuwen, legt Dion Weisler uit, die momenteel Executive Vice President, Printing and Personal Services voor Hewlett-Packard is en wie overnemen als CEO van HP Inc. na de splitsing. Dit zal een 75-jarig bedrijf met een omzet van $ 110 miljard kosten en splitsen in twee bedrijven van $ 55 miljard.

In het tempo waarin de zaken vandaag de dag evolueren, zei hij, was het moeilijk om de organisatie te harmoniseren, waarbij hij opmerkte dat Meg Whitman's ondernemingsgroep de Amerikaanse marine moet bedienen volgens het langetermijncontract, maar zijn persoonlijke systemen en printergroep moeten één item verzenden elke seconde, en heeft dus een heel andere toeleveringsketen nodig, in plaats van de "kleinste gemene deler" die het vroeger gebruikte.

Weisler legde uit dat dit een "ongelooflijk gecompliceerde reis" was, omdat het meer dan 750 juridische entiteiten moest ontwarren, maar dat de bedrijven afzonderlijk op 1 augustus zouden gaan opereren voorafgaand aan de officiële juridische splitsing op 1 november. Hij zei dat het resulterende bedrijf wordt flexibeler en beter afgestemd op klantsegmenten; en zei dat dit hen de mogelijkheid biedt om het bedrijf van de grond af aan "op te nemen" om klanten beter te bedienen.

Vooruitkijkend erkende hij dat de markt voor persoonlijke systemen niet groeide, maar zei dat deze zich consolideerde in de richting van de top drie van spelers. Afdrukken is niet "dood", zei hij, en is optimistisch over digitaal afdrukken voor zaken als billboards en pakketten, evenals boeken die op verzoek zonder inventaris worden afgedrukt.

Over 3D-printen zei hij dat de markt vandaag $ 5 miljard is, en misschien $ 10 of $ 100 miljard in vijf jaar, maar niemand weet het zeker. Hij zei dat de industrie de drie problemen van snelheid, kwaliteit en kosten moet oplossen. Wanneer dat gebeurt, zal het de traditionele productie verstoren. HP maakt gebruik van zijn belangrijkste printtechnologie en maakt een langetermijnweddenschap op de categorie, met de eerste producten die volgend jaar uitkomen. Hij zei dat er niets echt is veranderd sinds de lopende band, en dit biedt de mogelijkheid om de productie te 'democratiseren'.

Dow Chemical Head praat over het bestrijden van commoditisering

In een afzonderlijk interview zei Andrew N. Liveris, CEO van Dow Chemical Company, dat hij het bedrijf vier keer opnieuw heeft uitgevonden in zijn 11-jarige ambtstermijn als CEO, met de nieuwste revisie genaamd "Dow 10.0". Hij zei dat de chemische industrie is gedecimeerd omdat het niet is veranderd, en merkte op dat van de top 20 van chemische bedrijven in 1990 er slechts drie zijn overgebleven.

"Innovatie is wispelturig; commoditisering is onvermijdelijk, " zei hij, dus om te overleven heeft het bedrijf een ondernemerscultuur nodig, daarom verwijst hij naar Dow Chemical als "118 jaar jong".

Van de 200 beste mensen toen hij begon, zei hij dat er nog vier over zijn, en de gemiddelde leeftijd is in tien jaar tijd van 51 naar 41 gegaan, hoewel het gemiddelde retentiepercentage van werknemers 14 jaar is. Hij zei dat millennials het bedrijf naar een andere plaats brengen en zeggen dat het zijn faciliteiten moderniseerde; big data, automatisering en robotica gebruiken; en snellere besluitverwerking. Hij zei bijvoorbeeld dat het bedrijf van het onderhouden van relaties met 80 universiteiten 10 jaar geleden naar 15 exclusieve relaties vandaag was gegaan, zodat ze kunnen samenwerken om doorbraken te creëren. Hij zei dat het bedrijf automatisering en robotica heeft gebruikt om van 20.000 experimenten naar 2 miljoen experimenten per jaar te gaan, en introduceert 10 keer het aantal nieuwe producten, met een pijplijn van zeven jaar tot 14 maanden.

Tien jaar geleden, zei hij, waren 17 van de top 20 klanten distributeurs of andere chemische bedrijven. Nu worden producten op maat gemaakt voor individuele klanten. Als voorbeeld sprak hij over het gebruik van nieuwe polymeertechnologie om een ​​nieuwe tussenzool voor Under Armour-sportschoenen te creëren; en zei dat als Nike een zool wilde, ze een andere konden maken, als onderdeel van een nieuwe nadruk op massa-aanpassing.

Pixar's Ed Catmull over het bevorderen van creativiteit

Pixar en Walt Disney Animation Studios President Ed Catmull, die een boek schreef over cultuur genaamd Creativity Inc. , zeiden dat bedrijven vaak veel verkeerde conclusies trekken uit hun successen. Hij zei dat leiders in alle bedrijven een verhaal vertellen over hun succes, maar dat verhaal moet worden vereenvoudigd. Op een gegeven moment begonnen de leiders van het bedrijf de vereenvoudiging te geloven, zei hij.

Toen Toy Story uitkwam, zei hij: "Ik kon beginnen het proces op ons te zien toepassen", dus zei hij dat de vraag werd hoe die val te vermijden, en de valstrikken waar anderen in vielen. Later, zei hij, paste hij dat toe op Disney Animation Studios, die hij en Pixar mede-oprichter John Lasseter ook begonnen te runnen nadat Disney Pixar negen jaar geleden had overgenomen.

Vandaag de dag, zei hij, zijn het twee afzonderlijke groepen met twee R & D- en technologiegroepen, die te horen kregen dat ze technologie van elkaar konden lenen, maar dat niet hoefden te doen.

Catmull heeft het iteratieproces doorlopen dat nodig is voor het maken van elke film waaraan hij ooit heeft gewerkt. Hij zegt dat de eerste versie "altijd zuigt", dus je moet het doornemen en proberen te passen. Er is altijd een soort reset, maar de vraag is hoe groot deze zal zijn. Hij merkte op dat Toy Story 2 , Ratatouille en de aankomende The Good Dinosaur (waarvoor hij een trailer liet zien) allemaal volledig opnieuw moesten worden opgestart.

Pixar kwam met een idee van "hersenvertrouwen" - waarbij een kleine groep mensen regelmatig bijeenkomt om problemen met het project op te lossen. Dit omvat vier hoofdprincipes: niemand kan de regisseur opheffen, ze moeten werken als collega's, niet als bazen; ze hebben een gevestigde interesse in elkaars succes, en ze moeten eerlijke aantekeningen maken en nemen. Hij zei dat het omgaan met de machtsstructuur het moeilijkste was: soms zullen mensen uitstellen tot waargenomen macht, en dan zullen anderen defensief worden. "Soms werkt het niet, " zei Catmull, "maar af en toe gebeurt er magie."

"Mensen zijn bang om te falen, " zei Catmull, dus ze houden zich terug en hebben onzichtbare barrières die hen weerhouden om zo creatief te zijn als ze zouden moeten zijn. Hoewel we allemaal weten dat falen een onderdeel is van leren, kan het ook worden gebruikt als een knuppel tegen tegenstanders. Mensen houden zich dus vaak terug, zei hij, en zeiden dat ze er niet slecht uit willen zien of je in de steek willen laten.

Bij Disney sprak hij over hoe de studio een reeks mislukkingen had en het kostte veel werk om het om te draaien, wat het meest succesvol resulteerde in Frozen . Maar "het zijn eigenlijk dezelfde mensen die er waren toen ze faalden" en de sleutel is het verwijderen van barrières en de angst die creativiteit in de weg stond.