Video: Leidinggeven aan Digitale Transformatie 4.0 (November 2024)
Op de Agenda-conferentie hoorde ik een aantal leiders van grote organisaties praten over hoe zij hun bedrijven konden helpen transformeren met behulp van digitale technologieën. Maar hoe maak je zo'n 'digitale transformatie' mogelijk? Dat was de focus van een aantal andere sessies en panels op de conferentie.
Meredith Whalen, Senior Vice President, IT Executive, Industry and Financial Research, met IDC, zei dat IT-leiders drie specifieke rollen te spelen hebben bij het aansturen van een digitale transformatie: innoveren met het bedrijf om nieuwe bedrijfsmodellen te sturen, digitale mogelijkheden integreren in traditionele enterprise IT en het integreren van nieuwe technologieën en technieken met IT zelf.
Elk van deze vereist een aantal specifieke focussen, zei ze. Innovatie vereist een evenwicht tussen het IT-talent en het personeel, inclusief het ontwikkelen van expertise op het gebied van consumentenbetrokkenheid en het creëren van een cultuur die is ontworpen om multi-tier digitale inkomstenstromen te creëren. Integratie vereist focus op IT-servicemanagement en enterprise-architectuur om de levering van IT-services te bemiddelen, integreren en orkestreren, met een focus op programmabeheer en standaardplatforms. Integratie omvat focus op servicemanagement, maar ook op leveranciers en management van leveranciers.
Ze zei dat van IT-managers doorgaans wordt verwacht dat ze de digitale transformatie van hun organisaties stimuleren, maar vaak worden tegengehouden door mensen, legacy-systemen en cultuur. Zelfs binnen IT, zei ze, zijn de meeste mensen 'tactici' in tegenstelling tot 'embracers'.
Whalen besprak een vijf-fasenmodel om te bepalen waar een bedrijf zich bevindt in zijn digitale transformatie van zijn bedrijfsprocessen en ecosysteem. "Digital resisters" zullen de technologieën gebruiken, maar alleen op een ad hoc manier. "Digitale ontdekkingsreizigers" zijn opportunistisch, maar het werk dat ze doen is meestal één project tegelijk. "Digitale spelers" maken dat tot een herhaalbaar proces. "Digitale transformatoren" hebben het proces beheerd en het onderdeel gemaakt van de manier waarop de organisatie werkt. Ten slotte hebben "digitale disruptors" het proces geoptimaliseerd.
Ze moedigde het publiek aan om 'in 3D te leiden'; innoveren, integreren en integreren; en zeiden dat managers zich moeten concentreren op de ontwikkeling van IT-organisaties en talentbeheer, waardoor een 'deugdzame cirkel' ontstaat die digitale transformatie stimuleert.
Agile Business en Bimodal IT
Veel van deze onderwerpen kwamen opnieuw ter sprake in een panel over 'agile business', gemodereerd door congreshost John Gallant, SVP en Chief Content Officer van IDG.
Gallant vroeg zijn panelleden hoe ze balanceren tussen de twee belangrijkste benaderingen van softwarelevering - "waterval" (waar bedrijfsonderdelen de neiging hebben om een gedetailleerde specificatie te maken en IT maanden later een volledig project levert) en "wendbaar" waar vaak een "minimum is" levensvatbaar product 'dat vervolgens een constante iteratie ontvangt. Hij vroeg naar het veelbesproken concept van Gartner van 'bi-modale IT', waarbij nieuwe projecten en technologieën zich snel ontwikkelen, vaak met 'agile' technieken, maar oudere systemen en systemen van record verplaatsen zich op een meer traditionele snelheid, vaak met behulp van ' waterval "processen. Ik was geïnteresseerd om te zien hoeveel panelleden niet helemaal verkocht waren aan het bi-modale concept.
Raji Arasu, SVP, Platform en Services, Intuit, spraken over hoe het noodzakelijk was om de rand en de kern samen te bouwen. Ze zei dat boards en CEO's zowel stabiliteit als innovatie vereisen. In plaats daarvan, zei ze, hebben we organisatorische transformatie als geheel nodig.
Julia Davis, SVP & CIO, AFLAC, spraken over het feitelijk gebruik maken van een "tri-modale" aanpak. Ze zei dat sommige systemen gebaseerd waren op pure oudere technologieën, waarbij waterval zinvol is. Andere projecten vereisen een "pure agile" -benadering omdat ze snellere innovatie nodig hebben. En anderen vereisen een hybride of tussentijdse aanpak, met behulp van een aantal agile technieken op de kernsystemen van een organisatie.
Paul Friedman, VP, Bedrijfstechnologie, Humana, zei dat het niet een of / of discussie zou moeten zijn, maar eerder een combinatie van de twee. IT moet 'multimodaal' zijn, zei hij, niet noodzakelijkerwijs gesplitst, en Whalen was het ermee eens, en zei dat ze zich zorgen maakte over het splitsen van IT in twee klassen van systemen, wanneer ze moeten samenwerken.
Whalen zei dat er een tijd was dat het bedrijf dacht dat IT niet reageerde op zijn behoeften, maar zei: "dat verdienen we terug." Friedman zei dat dit vaak een mislukking van IT was en zei dat 70% van de IT-projecten mislukt.
Davis sprak over hoe "innovatie een partnerschap met het bedrijf is." Ze zei dat veel bedrijven sneller naar hun eigen apparaten gaan, maar misschien niet nadenken over de gevolgen op lange termijn van hun beslissingen. Ondertussen heeft IT de neiging zich te concentreren op het draaien van de lichten. Ze zei dat ze samen moesten werken.
Een vraag die naar voren kwam, was hoe sommige bedrijven een afzonderlijke innovatierol creëerden - een Chief Digital Officer of Chief Innovation Officer naast een Chief Information Officer - is dat ooit gerechtvaardigd?
Arasu zei dat dit soms nodig is, maar merkte op dat ze in eerdere rollen dit werk op korte termijn heeft gezien, maar niet op de lange termijn. Ze zei bijvoorbeeld dat StubHub een innovatieambtenaar inschakelde, maar nog steeds vertrouwde op de CIO om infrastructuur te leveren. Dit schaalde niet op de lange termijn, maar was goed voor een duw op korte termijn.
Davis was het ermee eens dat dit in sommige gevallen nodig kan zijn, maar zei dat innovatie onderdeel moet zijn van het werk van een CIO, terwijl Friedman zei dat de sleutel is om een partnerschap te hebben, waarbij IT en het bedrijfsleven samenwerken.
De panelleden hebben allemaal een aantal interessante ideeën opgesomd om de IT-cultuur te veranderen, zodat deze meer innovatie biedt. Arasu sprak over het bieden van ongestructureerde tijd voor werknemers, bekend als "ideeënjams", maar het was duidelijk dat innovatie niet aan de kant kan gebeuren en een onderdeel van het product moet zijn. Davis zei dat de moeilijkste verandering was om uit het concept van "kubusboerderijen" te komen en de manier te veranderen waarop mensen samenwerken, zoals het creëren van samenwerkingsruimtes. Friedman zei dat de moeilijkste uitdaging was om dingen ontwikkeld in een versnellingscentrum te nemen en terug te brengen naar de kern. Hij sprak over het paren van een bewoner in een versnellingscentrum met een bezoeker uit een ander deel van de organisatie, voor extreme programmering, met het idee dat wanneer de bezoeker vertrekt hij of zij de geleerde technieken terugbrengt naar hun oorspronkelijke organisatie.
