Video: Presentation of the technology. Speaker: Patricia Uytterhoeven (December 2024)
Sharethrough heeft $ 28 miljoen opgehaald bij de financiering van top venture capitalists (VC's) en is op weg om een jaarlijkse omzetmijlpaal van $ 100 miljoen te bereiken, heeft haar klantenbestand uitgebreid naar meer dan 400 websites en apps en heeft haar team gegroeid tot 170. De bedrijf is, volgens alle accounts, een "lieveling" in Silicon Valley met een sterke acceptatie en groei van de klant.
Wat toevallige waarnemers zich misschien niet realiseren, is dat het businessmodel van Sharethrough een paar jaar geleden niet bestond. Toen software-ingenieur Robert Fan (hierboven afgebeeld) in 2007 samenwerkte met zijn mede-oprichter Dan Greenberg, wist hij dat er een nieuwe mogelijkheid was voor een nieuw type online advertentietechnologie en dat hij de mogelijkheden had om de ontwikkeling ervan te leiden. Maar er was een groot probleem: niemand in de digitale marketingbranche wist wat deze technologie zou moeten zijn.
Gedurende de eerste vier jaar dat het bedrijf actief was, navigeerde Sharethrough in een periode van extreme onzekerheid. Pas in 2011 begon de advertentie-industrie de term 'native advertising' te gebruiken om de waardepropositie van Sharethrough te beschrijven.
Fan wist dat perfectie niet het antwoord was op het creëren van een product dat het klantenbestand van Sharethrough eigenlijk wilde. In plaats daarvan besefte hij dat succes zou voortvloeien uit kleine, stapsgewijze stappen die het potentieel voor falen te slim af zouden zijn. Hier zijn de lessen die Fan onderweg heeft geleerd.
1. Neem de tijd om te leren voordat je iets bouwt
Als startende CTO neemt Fan zorgvuldige stappen om de middelen in elke fase van de ontwikkeling van zijn bedrijf te maximaliseren. Een van de manieren waarop hij zorgt voor operationele efficiëntie is om prioriteit te geven aan de noodzaak om te leren boven elke druk om te bouwen.
Fan en zijn team vertrouwden op een zakelijk raamwerk genaamd Lean Startup dat bedrijven helpt kleine stappen te zetten, door te leren en consistente experimenten, om grote zakelijke doelen te bereiken. Door eerst de tijd te nemen om te leren, kunnen start-ups onzekerheid omzeilen door sneller gegevens over nieuwe initiatieven te verzamelen.
"Aangezien we een nieuw type technologie in een nieuwe branche aan het bouwen waren, was er veel potentieel voor verspilde tijd en geld", legt Fan uit. "Vooral in de vroegste stadia van het bedrijf hadden we onze technici nodig om meer tijd te besteden aan het leren van de behoeften van onze markt voordat we konden instappen en bouwen."
In de begindagen van het bouwen van zijn team, besefte Fan dat het moeilijker zou zijn dan hij aanvankelijk besefte om een omgeving te creëren die dit leerproces ondersteunde. Met vergelijkbare startups die enorme druk op hun teams zetten om te bouwen, wilde Fan een cultuur creëren die precies het tegenovergestelde deed.
"Ons leiderschapsteam heeft deze uitdaging op verschillende manieren bekeken", zegt Fan. "Ten eerste wilden we ervoor zorgen dat we de processen hadden om onze teams aan te moedigen om experimenten uit te voeren en hun ideeën te testen. Als leiders zorgen we er ook voor dat we persoonlijk de processen belichamen die we invoeren - zelfs als we we voelen ons gefrustreerd en jeuken om te bouwen."
Fan zoekt ook ingenieurs met nieuwsgierige geesten. In plaats van te zoeken naar 'rockstar-ontwikkelaars', zoekt hij individuen die empathisch, vasthoudend, zelfbewust en toegewijd zijn om te vragen 'waarom?'
"Als ik wilde dat technici de specificaties zouden verbeteren, zou ik alles uitbesteden", zegt Fan. "Ik wil dat ingenieurs de kennis en expertise bieden om het product vooruit te helpen."
2. Herhaal je weg door onzekerheid
Voor veel bedrijven zijn plotselinge koerswijzigingen een teken van desorganisatie en wanorde, zelfs als er een duidelijke verklaring is waarom een bedrijf moet schakelen. In plaats van grote sprongen te maken, pakt Sharethrough een grote uitdaging en marktkansen aan met een reeks zeer kleine stappen.
"Veranderingen zijn incrementeel op basis van de volgende fasen van ons product", zegt Fan. "Het volgende grote ding dat we bijvoorbeeld aanpakken, is hoe we een bredere acceptatie van een van onze producten kunnen krijgen."
Daarom betrekt Fan engineeringteams in de allereerste fasen van een project - een aanpak die niet intuïtief is voor veel engineeringculturen waarin het aan de productmanagers of business teams is om projectspecificaties te definiëren en te delegeren.
"We betrekken ingenieurs bij het ideatieproces", zegt Fan. "In plaats van dat een productmanager 'verhalen' uitspuugt die alle ingenieurs kunnen schrijven, komen we samen om een specifieke mijlpaal te identificeren. Voordat het verhaal zelfs is geschreven, moeten ingenieurs het bedrijfsprobleem identificeren en ontdekken wat de oplossing is kan zijn."
Het is dit samenwerkingsproces waardoor het engineeringteam van Sharethrough zich comfortabeler voelt bij onzekerheid en verandering binnen de organisatie.
3. Sta jezelf toe fouten te maken, maar corrigeer zo snel mogelijk
Fan zal de eerste zijn om toe te geven dat hij niet perfect was toen hij zijn engineeringteam begon te runnen. Hij huurde bijvoorbeeld ingenieurs in die precies op hem leken - een klassiek geval met te veel CTO's.
"We eindigden met te veel mensen die precies hetzelfde probeerden te doen", zegt Fan. "Maar nu hebben de eigenschappen die ik huur minder te maken met hoe vergelijkbaar de persoon met mij zou kunnen zijn en meer in de trant van of deze persoon overeenkomt met de kernwaarden van het bedrijf."
Bovendien legt Fan uit dat er momenten waren in het groeiproces van Sharethrough dat hij de noodzaak inzag om een stap terug te doen en de koers te corrigeren.
"Op een gegeven moment gedroegen onze productmanagers zich als projectmanagers en volgden onze ingenieurs blindelings hun orders", zegt Fan. "We realiseerden ons vrij snel dat deze workflow ons vermogen om een nieuw en innovatief product te bouwen beperkte."
Fan legt uit dat de grootste les die hij heeft geleerd, is deze problemen vroegtijdig te corrigeren, voordat de symptomen volwaardige epidemieën worden. Vaak, als een organisatie schaalt, zullen processen vast komen te zitten in steen. Verandering loopt vast.
"Business- en engineeringteams moeten samenwerken om verantwoord te schalen", zegt Fan. "Succes in engineering begint met het begrijpen van de waarde van mensen - zelfbewustzijn, luisteren naar onze klanten en alle teamleden positioneren als representatief voor de visie van het bedrijf."
