Video: Brainstorm Tech 2018: Inside SoftBank's Big Bets I Fortune (November 2024)
Op de Fortune Brainstorm Tech-conferentie van vorige week was een van de grote onderwerpen de "digitale transformatie" die veel grote bedrijven doormaken, en hoe sommige van deze oude bedrijven zich verplaatsen naar nieuwe digitale gebieden. Ik was geïnteresseerd in de gedachten van de leiders van General Motors, Disney, Toys 'R' Us en Koch Industries, en met name in een panel met leiders van Box en General Electric over "het dilemma van de industrieel" - hoe grote bedrijven meer kunnen zijn innovatief.
Algemene motoren
In één panel spraken General Motors-president Dan Ammann en Lyft-mede-oprichter en president John Zimmer over GM's investering van $ 500 miljoen in de rit-sharing-service, hoe het indicatief was voor een breder plan om in de toekomst samen te werken, en toekomstige veranderingen in de auto-industrie. Ammann zei dat GM vandaag kortetermijnverhuur van GM-voertuigen voor potentiële Lyft-chauffeurs aanbiedt, maar voorziet op de lange termijn een netwerk van autonome voertuigen in een context van ritten delen.
Ammann zei dat GM gelooft dat er geen enkel jaar zal zijn waarin een grote verschuiving naar autonome voertuigen plaatsvindt, maar eerder dat we een geleidelijke uitrol van autonome technieken zullen zien, met volledig autonome voertuigen die aanvankelijk alleen in beperkte omgevingen worden gebruikt. Hoewel hij geen commentaar zou geven op de door Tesla gemelde ongevallen, zei hij: "wij geloven dat fundamenteel autotransport veel veiliger zal zijn met autonome voertuigen." Aanvankelijk, zei hij, dacht hij dat autonoom rijden zou gebeuren op plaatsen met gedefinieerde routes, gebieden of omstandigheden, maar het bereiken van een volledig autonoom voertuig zal enige tijd duren, hoewel het zal gebeuren "sneller dan je zou denken". Zimmer gelooft dat het meer dan 10 jaar kan duren voor volledig autonome voertuigen.
Zimmer sprak over hoe jaarlijks $ 2 biljoen wordt uitgegeven aan autobezit in de VS, en zei dat hij verwacht dat het meeste hiervan uiteindelijk zal veranderen in 'transport als een service'. Hij zei dat het bedrijf met de GM-investering gelooft dat het nu 'meer dan genoeg geld heeft om break-even te gaan', ook al verliest het momenteel geld.
Koch Industries
Charles Koch, CEO van Koch Industries, heeft gesproken over een groei van het bedrijf van een omzet van ongeveer $ 200 miljoen naar meer dan $ 115 miljard in zijn 50 jaar als CEO. Als dit een beursgenoteerd bedrijf was geweest, zei hij: "Ik zou ontslagen zijn", omdat veel van zijn oorspronkelijke ideeën over het runnen van het bedrijf niet werkten. Maar na verloop van tijd, zei hij, ontwikkelden de Kochs een aanpak op basis van een kader van vijf elementen: visie, deugd en talenten, kennisproces, besluitvorming en rechten en prikkels. Dit houdt in dat eerst de juiste mensen worden gevonden op basis van hun waarden, en vervolgens wordt gewerkt aan het optimaliseren van de rol van elke medewerker op basis van zijn vaardigheden. Hij zei dat "als we dat allemaal goed doen - de juiste mensen in de juiste rollen met de juiste visie en de juiste waarden - we echt geweldige innovaties hebben."
Koch, die misschien het best bekend staat om zijn uitgaven voor politieke doelen, zei dat hij denkt dat veel regulering concurrentiebeperkend en anti-innovatie is.
Hij zei dat hij dacht dat als we 'zonder toestemming' of 'open innovatie' hadden, de groeisnelheid hoger zou zijn dan wat iemand gelooft. Koch zei dat als we dezelfde soort regulering hadden als vandaag, wanneer mensen auto's en vliegtuigen uitvonden, het veel langer zou hebben geduurd en veel meer zou kosten om deze dingen te maken.
Koch zei dat zijn bedrijf gebaseerd is op innovatie, en gemodelleerd is naar Michael Polanyi's concept van "The Republic of Science", waar alle mensen die aan een probleem werken, kennis delen. Zoals hij het uitlegde, verzamelen werknemers informatie op hun vakgebied en op andere gebieden, en dat er elke maand nieuwe ideeën worden besproken, met veel neergeschoten - waaronder die van hemzelf.
Als onderdeel hiervan sprak hij over het belang van tests en mislukkingen, en zei dat Edison vermoedelijk 3000 storingen had voordat hij de gloeilamp uitvond. Koch zei dat het belangrijk is om je hypothesen te testen en te proberen ze te weerleggen.
In antwoord op een vraag van mij over de rol van regulering en andere factoren over de vertraging van de productiviteit in het afgelopen decennium, sprak hij over hoe Nederland in de 17e eeuw vrijhandel, vrije meningsuiting instelde en dissidenten uit de hele wereld verwelkomde en hoe dit leidde tot innovaties die het het rijkste land ter wereld maakten. Koch zei dat hij graag een wereld zou zien waarin mensen samenwerken en zich bevrijd voelen om risico's te nemen en te innoveren. "Door de geschiedenis heen heeft dat de productiviteit verhoogd, " zei hij.
Over een ander onderwerp, gevraagd of hij op Hillary Clinton of Donald Trump zou stemmen, vergeleek hij het met stemmen voor kanker of een hartaanval.
Disney
Robert Iger, CEO van Walt Disney Company, omschreef Disney als "een vertelbedrijf dat technologie vanaf het allereerste begin heeft omarmd, sinds Walt Disney." Hij zei dat deze visie het bedrijf en ook zijn beleggingsfilosofie stuurt. Iger legde uit dat toen het bedrijf Pixar en Lucasfilm kocht, het vooral om hun intellectuele eigendom ging, maar dat de technologie waarmee ze verhalen op een betere manier konden vertellen ook belangrijk was. Iger zei dat Disney 'niet in de eerste plaats een technologiebedrijf' is, maar zichzelf beschouwt als de meest agressieve van de vertelbedrijven in het gebruik en omarmen van technologie.
Iger vertelde over hoe het 18 jaar duurde om de nieuwe Disney World in Shanghai te realiseren, maar was het grootste wat het bedrijf in themaparken heeft gedaan "sinds Walt 30.000 hectare in Central Florida verzamelde om Disney World te creëren." Iger zei dat het doel was om iets te bouwen dat 'authentiek Disney, duidelijk Chinees' was. In de paar weken dat het park open was, zei hij dat het veilig was om aan te nemen dat bijna 1 miljoen mensen het hebben meegemaakt.
Iger sprak over hoe de meeste technologie die werd gebruikt om het park te bouwen nog niet eerder was gebruikt; dit omvatte VR en simulaties gedaan in het bedrijf Glendale, CA, hoofdkantoor, evenals de technologie die wordt gebruikt bij het maken van de Pirates of the Caribbean en Tron-ritten, en de nachtelijke show, die beelden projecteert op elk oppervlak van het kasteel in het midden van het park.
Iger had het erover dat VR momenteel meer een marketingtechniek is, maar zei dat hij dacht dat de combinatie van technologie en storytelling behoorlijk krachtig kon zijn. In het bijzonder was hij zeer optimistisch over de technologie van Magic Leap om de ervaring te creëren van een wandeling op Tatooine of interactie met Star Wars- personages.
Gevraagd naar de vraag of het bedrijf een puur direct-to-consumer aanbod van ESPN zou aanbieden, was Iger het ermee eens dat we een verandering in de media zien, aangedreven door technologische veranderingen, en dat dit de bedrijfsmodellen onder veel bedrijven, zoals ESPN, verandert. Hij zei dat het bedrijf nog steeds gelooft dat de multi-channel bundel zal overleven, maar zei dat hij weet dat mensen keuzes willen, dus uiteindelijk zal het bedrijf een direct-to-consumer aanbod voor ESPN doen waar het gebruikersgegevens verwerft. Maar hij zei: "we willen niet te ver vooruit verstoren."
Speelgoed 'R' Us
Toys 'R' Us CEO Dave Brandon vertelde over zijn tijd als CEO van Domino's Pizza, hoe hij de digitale transformatie van dat bedrijf leidde en hoe hij hoopt hetzelfde te doen bij Toys 'R' Us.
Voor Domino's sprak hij over het innoveren van "de hele klantreis", van de kwaliteit van de pizza tot het verbeteren van het bestelproces. (Zie mijn bericht van eerder dit jaar voor meer informatie over Domino's.)
Brandon zei dat hetzelfde soort transformatie nodig is bij Toys 'R' Us, en zei dat hoewel "iedereen dingen via internet verkoopt, " het bedrijf "partners wil worden" met zijn klanten. Als voorbeeld zei hij dat 80 procent van de zwangere vrouwen in de VS ten minste één reis naar een Babies 'R' Us-winkel zal maken, maar dat de meeste geen diensten zoals prenatale zorg of training krijgen. Brandon zei dat het bedrijf dergelijke klanten wil helpen 'tijdens hun reis met hun eerste kind'.
Brandon zei dat de digitale winkels van het bedrijf momenteel "onhandig" zijn en moeten worden bijgewerkt, en dat hij de winkels en de digitale elementen ziet samenwerken. Hij sprak bijvoorbeeld over het ontwerpen van nieuwe winkels, zodat het efficiënter is om vanaf de achterkant van de winkel te verzenden, en hij merkte op dat het bedrijf dingen in de winkel kan doen die eenvoudigweg niet online kunnen worden gedaan, zoals het laten van een kind test een fiets of monteer deze voor de ouder. "We zijn een speciaalzaak, " zei Brandon, en dat betekent dat het bedrijf dingen kan doen die Amazon en de "Big Box" -jongens niet kunnen.
Brandon zei dat Toys 'R' Us, dat vorig jaar $ 12 miljard omzet had, de enige wereldwijde retailer voor speelgoed en babyspecialiteiten is. Het bedrijf investeert zwaar in internationale groei, zei hij, maar kan niet succesvol zijn tenzij het succesvol is in de VS. Hij sprak over het belang van het krijgen van het managementteam uit Wayne, NJ, het hoofdkantoor en in de winkels, zeggend dat hij geeft zijn managementteam trofeeën van een cheetah of een schildpad, wat de meeste en minste bezoeken aan winkels weerspiegelt.
Industrieel dilemma
Al deze ideeën werden samengevat in een panel met Box CEO Aaron Levie en GE vice-voorzitter Beth Comstock, gemodereerd door Fortune's Alan Murray, die zich richtte op 'the Industrialist's Dilemma', zoals beschreven door Levie, en het onderwerp van een cursus die hij is lesgeven aan Stanford.
Levie zei dat hij veel tijd besteedt aan het praten met grote bedrijven, en dat duidelijk een groot percentage van de Fortune 500 vele veranderingen doormaakt. Hij zei dat het idee lijkt op Clayton Christensen's bekende Innovator's Dilemma in die zin dat de prikkels voor verandering ver weg zijn, hoewel verandering hoe dan ook moet plaatsvinden. Hij zei dat misschien 5 procent van de Fortune 500 zich echt heeft aangepast aan de veranderende bedrijfswereld, met bedrijven als GE 'bovenaan de lijst'.
Comstock zei dat GE op het snijvlak van digitale en industriële systemen wil zijn en software en controle wil insluiten in alle technologie die het bouwt, terwijl hij tegelijkertijd leert hoe hij software kan maken om deze producten te beheren en analyses uit te voeren. "We willen groot zijn maar klein doen, " zei ze. (Ik schreef hier meer over de strategie van GE en meer specifiek over de digitale veranderingen.)
Levie zei dat het gemakkelijker is om een productieproces te krijgen dan een digitaal ecosysteem te achterhalen. Comstock zei dat beide moeilijk zijn en wezen op materiaalkunde, maar merkte op dat het bedrijf al vijf jaar aan zijn Predix IoT-softwareplatform werkt.
Een probleem is dat bij grote bedrijven 'de kosten van mislukking meer openbaar zijn', zei Levie. Als een Detroit-bedrijf de stuurautomaatfout had gehad die Tesla onlangs had meegemaakt, zei hij, zou het dergelijke innovatie in Detroit tot stilstand hebben gebracht. Bedrijven die erom bekend staan dat ze op de rand staan, hebben toestemming om veel meer innovatieve dingen te doen, zei hij.
Comstock, die bij NBC was toen het deel uitmaakte van GE, zei dat NBC daar verstoring zag, hoewel ze YouTube misten, maar zeiden dat grotere bedrijven beter begrijpen wat de noodzaak is om meer inzetten te doen en meer fouten te zien. Ze merkte bijvoorbeeld op dat iVillage niet werkte voor NBC, maar de investering in Hulu wel.
Levie concludeerde door te benadrukken dat innovatie begint bij organisatie en cultuur, in plaats van bij technologie. Comstock ging akkoord en wees op verantwoording afleggen en simpelweg doelen halen. "Je moet het gewoon doen, " zei ze.
