Video: CEA || Carcinoembryonic Antigen (November 2024)
Aan de vooravond van de 2013 International Consumer Electronics Show had ik de kans om te spreken met Gary Shapiro, CEO van de Consumer Electronics Association, die de conferentie organiseert. Shapiro publiceerde onlangs een nieuw boek, Ninja Innovation: The Ten Killer Strategies of the World's Most Successful Companies , waarin de aspecten worden besproken die bedrijven succesvol maken door zijn observaties van technologiebedrijven te combineren met zijn training in vechtsporten.
Dit jaar wordt CES de grootste ooit door twee maatregelen, zei Shapiro: het zal meer dan 3.300 exposanten hebben en zal meer dan 1, 9 miljoen vierkante vierkante meter expositieruimte hebben. Het kan een record vestigen op bezoekers zoals vorig jaar, gecontroleerde nummers zetten de show op 156.000, en Shapiro verwacht dat het definitieve aantal dit jaar binnen 2000 zal zijn. Hij hoopt dat het aantal deelnemers minder dan 160.000 zal bedragen. (Gecontroleerde nummers zullen niet beschikbaar zijn tot de herfst.) Shapiro merkte op dat de show niet open is voor het publiek; alleen mensen die zaken hebben met bedrijven voor consumentenelektronica kunnen deelnemen. Het is duidelijk een van de grootste beurzen ter wereld.
Shapiro en ik spraken over hoe de show door de jaren heen is veranderd. De organisatie heeft nu een veel actievere Twitter-account (@IntlCES) en hashtag (#CES) en heeft meer presentaties op Facebook, Google+ en Instagram. Het heeft ook verbeterde smartphone-apps om de show te navigeren. Dit is een grote verandering ten opzichte van tien jaar geleden, toen het alleen mappen en kaarten van de showvloer gebruikte.
Hoewel mensen het proberen te weerstaan, zei Shapiro, is verandering onvermijdelijk.
Dat is een van de thema's waar hij veel op terugkomt in Ninja Innovation. In het boek geeft Shapiro 10 strategieën voor bedrijven, gebaseerd op zijn premisse dat "ninja's innovatief moesten zijn in het verslaan van de concurrentie." Het omvat begrippen als "uw doel is overwinning" en "in oorlog is risico onvermijdelijk."
Onderweg vertelt hij over de strategieën die Amerikaanse bedrijven succesvol hebben gemaakt, waaronder hoe Thomas Edison's ideeën voor stroomverdeling belangrijker waren dan zijn creatie van de elektrische gloeilamp; hoe IBM met succes een strategie van "aanpassen, aanpassen, domineren" heeft gevolgd in de richting van nieuwe markten; en hoe eBay, Amazon en Ford aanpassingsstrategieën hebben en innovatiever worden.
Ik was vooral geïnteresseerd in zijn samenvatting van waarom de Amerikaanse volledig digitale normen voor HD-televisie het meest succesvol werden, hoewel de Japanners eerdere normen hadden. Hij wijst erop dat de wereld vrijwel de Amerikaanse aanpak heeft gevolgd - breedbeeld, digitaal en hoge prestaties - hoewel verschillende markten de technische normen enigszins hebben aangepast.
Hij doet een aantal andere interessante observaties, waaronder hoe Microsoft voor het eerst met tablet-pc was (meer dan 10 jaar geleden), maar had niet echt het geduld om het concept te blijven ontwikkelen.
Hij legt verder uit waarom er altijd ruimte is voor nieuwe bedrijven. "Zelfs recent succesvolle, innovatieve bedrijven zijn er niet in geslaagd kansen te grijpen", schrijft hij. "Microsoft heeft geen Google gemaakt. Google heeft geen Facebook gemaakt. Facebook heeft geen Twitter of Groupon gemaakt. Die bedrijven zullen vrijwel zeker niet genereren wat er daarna komt. Elke dag, vooral op internetgebied, waar de toegangsdrempels laag zijn, bestaan bedrijven verzinnen zelden een dwingende nieuwe dienst."
Het boek besluit met Shapiro over de uitdagingen waarmee hij geconfronteerd werd toen hij de CEA in 1990 overnam, omdat de show aan populariteit verliest tegen Comdex.
In die tijd hield de CEA twee CES-shows: de wintershow in Las Vegas en een zomershow in Chicago die krimpt, deels vanwege problemen met vakbonden. CEA nam verschillende dubieuze beslissingen met betrekking tot de zomershow, legt Shapiro uit, waaronder het openstellen voor het publiek, proberen het naar Orlando te verplaatsen en proberen het samen met de Spring Comdex te organiseren. Hij lijkt het meest te betreuren dat de organisatie geen nauwere relaties met de videogamebedrijven heeft opgebouwd, wat uiteindelijk heeft geleid tot de oprichting van de Electronic Entertainment Expo (E3).
Het omdraaien van CES hield verschillende strategische bewegingen in, zei hij, inclusief eerlijker zijn over het bijwonen van beurzen door erop aan te dringen de cijfers te controleren (hoewel de nieuwe manier van rapporteren het leek alsof er een grote daling was het eerste jaar); haar klanten beter behandelen; en het overtuigen van grote namen, met name Microsoft's Bill Gates, als keynoters. De organisatie heeft ook een poging gedaan om meer internationale bezoekers aan te trekken, omarmde partnerschappen met andere organisaties om meer evenementen binnen de show te creëren en promootte dit bij bezoekers en exposanten.
Het doel was niet alleen om relevant te blijven, het was om Comdex te verslaan. "We wilden Comdex niet elimineren, maar we wilden ze verslaan." Nu Comdex weg is, vroeg ik hem of de show een concurrent heeft en hij noteerde IFA in Berlijn, het Mobile World Congress in Barcelona en een grote verscheidenheid aan andere verticale en bedrijfsspecifieke evenementen. Maar hij geeft toe dat wanneer je nummer één op de markt bent, het moeilijker wordt en dat andere organisaties je aanvallen.
